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供應鏈管理

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數位轉型是蝴蝶效應?!全球價值鏈再結構

外在衝擊與變動,企業有很多方式可延續生存與競爭,然數位轉型是沒有局外人的,常有「蝴蝶效應」。升級著眼於現在,轉型著眼於未來。中華經濟研究院陳信宏所長從疫情影響其數位化角度看全球價值鏈如何再結構,並提出數位化實證案例;以及台灣產業面如何面對智慧供應鏈與主導國際供應鏈發展與連結。

作者

陳祈廷

1k

・2021/09/23

主談人:中華經濟研究院 陳信宏 所長


全球價值鏈再結構考量因素 

數位轉型涉及元素不單科技,還有CEO工程,需要組織轉型、員工能力提升、員工的學習過程;也不只工廠或製造流程的數位化與智慧化,也要跳脫在地供應鏈的範圍。


台灣是出口導向,在全球價值鏈佔有一席之地。面對全球價值鏈的發展,必須考量主要因素影響,諸如:新興國家成本條件改變,如越南;全球價值鏈的穩健性;及台灣生產所面臨的環保規範。   


數位化趨動「燈塔工廠」

以目前最具標竿化的數位工廠,即「燈塔工廠」來看數位化驅動包含:資源生產率和效率、靈活性和回應能力、產品上市速度及滿足客戶需求的訂製能力等。

2019年WEF與麥肯錫所列舉的全球「燈塔工廠」案例,例如:富士康在深圳的關燈工廠,採全自動製造流程;西門子在成都的數位分身的彈性生產技術平台等。觀察這些案例,本身都已具備一定的條件,擁有雄厚的數據化與資訊化基礎,是工業4.0的早期採用者,加上很多零組件的模組化,所以實現數位化相對容易。


觀察中國大陸於2018年的工業互聯網的72個試點示範專案,發現在汽車、鋼鐵、礦業、資訊技術等行業最多,並且以產業的領導廠商為主,才能夠結合上下游的重要的業者,協助其推動各自的工業互聯網平台,以利打造各自的產業新生態。這些製造產業,原有自動化、資訊化與數據化基礎相對高,本身對供應鏈掌握程度也較高,故能推動高階的跨廠工業4.0解決方案。


台灣製鞋業因地制宜作轉型案例

「你必須考量到的不只內部,還有上下游的夥伴關係。」陳所長說。


三年前,一張訂單撼動台灣的製鞋霸業,當時Nike覺得台灣製鞋業仍採用傳統製鞋,但三年後,Nike訂單又回來了。這當中Nike改與台灣偉創力合作自動化製鞋,以縮減交貨時間與降低成本,然自動化設置流程與投入成本過高,因而敗給手巧女工。


同樣也發生在Adidas,2015年及2018年,Adidas分別在德國與美國設置speedfactory,一種新的本地快速訂製生產模式。但從2019年底到2020年四月,Adidas陸續關閉這兩個廠。其原因是這兩廠所生產運動鞋種類不多,鞋型有限,本想用來取代亞洲工廠因而告吹。


當初Nike、Adidas投入智慧製造、智慧供應鏈的研發創新,與台灣OEM/ODM夥伴的關係變得不穩定,都曾企圖跳過或擺脫台灣的供應鏈夥伴,改與他國其它領域廠商(如電子、設備製造商)合作。


這段時間,寶成、豐泰等也積極投入智慧製造及先進材料研發,最終促使國際品牌大廠回頭加強與台灣價值鏈夥伴合作,如寶成研發3D列印在鞋底的運用,並聯手新光集團的泛亞聚酯;豐泰2018年持續投入新生產技術、新產品、自動化等研發投入等。


陳信宏表示,「我們必須因地制宜的作轉型,也呼應數位轉型是蝴蝶效應,沒有局外人,都是跟隨產業脈動。」


大陸紅領集團零庫存訂製服務

有關數位轉型與智慧製造的標竿案例,如中國大陸的青島紅領集團,從B2B大規模生產轉變為C2M客製化訂製生產,實現零庫存西服客製化訂製平台,以大數據系統解決訂製生產可能面臨的不確性、多樣性和複雜性問題,並運用資通訊科技,實現跨境電子商務的無縫接軌,運用物聯網技術,達到生產與管理整合,運用3D列印邏輯,落實數位化工廠的彈性生產模式。


陳所長表示:高階要跳下來參與,且要想得比顧客更專業周到。願意支持並導入智慧製造,同時要要將傳統人力管理改變為「數據思維管理」,也就是要走向「製造服務化」,促成市場的轉變。


結論

而自動化就是取代人力嗎?以往自動化替代勞動力或造成失業,屬於單一面向思考;未來對智慧製造與勞動力配置是多面向關係,如新舊生產線/工廠、勞動力結構變化,生產模式等。而成功的智慧製專案,在深度參與全球價值鏈過程,需要整體人力素質的轉型與長期布局及培養能耐,而非短期的人力替代。


自動化與智慧化不是取代人力,要和員工一起成長,共創敏捷的工作模式。智慧製造不只是工廠數位化或智慧生產線,還包括適合自動化製作的新材料、產品架構、以及軟體、硬體等搭配思維創新,才有機會衍生新業態與轉型突圍。

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