拥抱「企业2.0」激发社交化协作能量

文：方敏

创新思维

2006年，哈佛商学院教授安德鲁·麦卡菲(Andrew McAfee)在《斯隆管理评论》(MIT Sloan Management Review)一书中率先提出“企业2.0”的概念。根据麦卡菲教授的定义,“企业2.0”是企业内部、企业之间以及企业与伙伴及顾客之间对社会化软件的运用。“企业2.0”被认为是企业通过积极应用社会化软件，改进业务及管理模式，实现其内外部的沟通、协作及资源整合等活动，它的核心思想是沟通与协作。

随后的几年，Yammer、Jive等企业社交化软件开始陆续登陆市场，IBM也在业界率先提出社交商务（Social Business）的概念，并推出相关产品。企业社交化平台开始在欧美企业中逐渐流行起来。Gartner的一份研究报告称，到2016年，全球约有50%的大企业“将会拥有类似Facebook的社交网络”，其中30%将会视其与电子邮件和电话一样重要。Facebook创始人扎克伯格更是直言：“如果一定要让我猜想，那么下一个爆发的领域一定是社交化商务。”

然而，社交商务不等同于社交网络，不同国家的商业环境更是千差万别。企业社交对于大多数国内用户而言，还是新事物，处于认知和探索阶段。在大多数企业都有官方微博、已经或正在开通微信公众账号的年代，社交商务平台在国内企业内部的应用才刚刚起步。与此同时，在我们的身边，却几乎天天可以看到和听到“用互联网、社交化的思维来做某某业务”的鲜活案例。为何到了企业内部，社交化的应用难以真正为它的受众—管理者和员工服务呢？从企业1.0到企业2.0，究竟需要跨越多少障碍？

我们离「企业2.0」还有多远？

究其原因，以笔者多年来的从业经验观察，有以下四方面的问题值得思考：

首先，文化上的差异，导致用户市场需要时间去培养。

社交商务之所以能在美国盛行，或多或少得益于美国社会平等、独立、开放的人文精神，即便在公司上下级间、企业主和普通员工间，也可以进行相对平等的沟通与交流。另外，以Email的普遍运用为代表，欧美企业早已习惯电子化的办公环境。

而在国内，不论是传统制造业，还是新兴的互联网行业，只要具备一定规模的企业，都存在等级分明现象，更不要说那些有着十几级、甚至更多层级的大型集团企业了。“开放、协作、共享”是企业社交的核心思想，也是其发展的土壤。显然，这样的文化土壤在国内并非遍地都有。一些规模并不小的企业却连内网和论坛都没有，或者曾经有过，后来因为有员工发牢骚、传播敏感话题而被封掉……很难想象这样的企业，高管会在内网上发博客，员工会在评论中讲出真实想法，各部门能够敞开胸怀、通力协作。

这就是企业自身组织文化氛围的差异，相对于社会文化大环境，它的影响更为直接。同是内资企业，很多白手起家的民营企业接受企业社交理念更快，步子迈的更大些，而讲究层级汇报的国企则相对保守和谨慎。企业文化是长期形成的，并非一朝一夕可以改变，需要企业经营层的耐心坚持。而另一方面，企业社交平台也将逐步打破部门合作的壁垒，促进组织文化的变革。

其次，与传统IT系统的“推”动不同，社交商务平台营销手段的“拉”动作用明显。

传统的IT系统，如ERP，是以企业的业务流程为核心，功能明晰，各行各业基本都有可参照的标准作业方法和操作规范。企业在运用的时候，先期调研，中期实施、开发，后期培训，用“推”的方式，向员工灌输作业模式并强制执行。只要各岗位及环节要求明确，执行到位，即可达到预期效果。

但企业社交软件不同。虽然仍在不断发展，但其核心离不开博客、论坛、wiki、文件、书签、活动等几个基本组件。虽说社交软件容易上手，可它没有现成的协作应用操作方法——至少目前还没有。相较于其他企业管理软件，它更像毛坯原材料，业务逻辑没法强压执行，因为这一定不会持久，它需要IT部门配合业务管理者来主导，共同设计和思考。此时，IT部门更像技术顾问的角色，要“拉”动业务部门来实现商业逻辑或工作过程。

既然是“拉”，而不是“推”，那么要达到成效，必然需要说服业务部门心甘情愿、积极主动的参与进来，这就需要IT部门具备营销思维和手段。

两年前，国内某知名IT企业推广社交平台时，身为全国政协代表的公司老总就在企业内部门户上发起了一个关于政协提案的公开投票，让员工投票结果来决定正式提案内容。一下子让所有的员工了解到公司有这么一个交流平台，而且老总亲自带头在用，这广告比IT部门做多少次培训沟通都管用。有了知名度，就容易吸引到活跃的用户群体和有需求的业务单元，聚拢了人气，企业社交商务就能更快的进入快速发展的轨道。

第三，企业社交化的成功应用，要找准关键的协作需求。

上文提到，企业社交的核心组件并不多，拆开来看单一组件的功能，市面上很多专业的工具都胜过它们。只有把它们有机组合在一起，发挥联结与协作的优势才能发挥威力，否则就是摆设。没有微博、微信实时推送的新鲜资讯内容，用户很容易就退回到Web1.0中去了。那么怎么才能用好社交组件呢？围绕业务部门自身的管理需求，从实际工作的协作点着眼，让业务部门掌握应用原理后自己做主，就是较好的实施法则。

以某大型新能源企业为例。在国内和海外有近百个业务分支，随着业务的扩展，每年有几百名大学毕业生进入集团。为了让他们尽快融入企业，树立正确的职业发展观，人力资源部门每年都会举行“总裁与新人面对面”的交流活动。以往是把人集中到总部办公楼开大会，去年起已搬到了IBM  Connections社交平台上，用博客、活动、论坛来记录整个互动的过程。活动既不受时间和空间的限制，也省去了差旅成本，更重要的是这种85后、90后毕业生们倍感亲切的网络交流方式，无形中拉近了新员工和企业之间的距离，培养了工作习惯。当然，事前HR部门、IT部门和咨询公司在业务场景讨论、栏目设计、话题搜集、活动宣传上没少花功夫。

某家地产企业，用社交平台来进行基于文档和任务协作的项目管理。从可研、预研、概要报告到立项的整个过程，通过里程碑的文档交付物把项目的各个阶段串联起来，把项目经理、法务、财务、公司领导、外部专家都纳入到投资决策的社区中。类似的业务场景，可以说在任何一个地理位置分散、需要多岗位协作的工作环境中都普遍存在。

任何的事务都有两面性。换个角度看，社交化协作需要有足够多的信息和文档作为支撑基础，这意味着许多的时间要用在信息的录入和甄别上，信息加工的精度要求比较高，需要一些标准的模板来固化，而不能像邮件那么随意。所以，对既有业务流程的优化和再思考，是它背后的东西，也是较难的地方。

第四，企业社交化的推广，绕不开对用户对信息安全的担心。

在棱镜门事件爆发后，政府机关和国字号企业更加看重管理信息系统的安全性。单从软件本身看，市面上的企业社交平台都有各自的安全机制和访问权限控制，但绝对的安全既不存在也不可能，相对的安全则主要看协作共享的信息内容和性质。

比如说研发的创意方向讨论。产品部门需要销售、售后等部门的参与，才可以划定他们在工作社区内，到具体的研发执行、过程问题反馈，可以在更小范围内建立工作社区，或者干脆线下进行沟通，研发成果和技术文档则需要单独的系统进行保存和管理。又比如复杂项目的销售管理，需要业务、顾问、项目经理等多个人员的配合，用户需求、交流记录、设计方案等需要共享，而客户信息、商务合同等敏感信息就不必放在“项目社区”中……

信息安全和效率提升，仿佛天生是一对矛盾。可是如果不共享、不开放，有价值的知识、经验都存在员工脑子里，久而久之，日趋集中到少数人身上，对于企业岂不是更大的风险？

拥抱社交商务 加码「软实力」

正是由于以上几方面的因素，多年来，企业社交化在国内仍处在“叫好不叫座”的尴尬阶段，许多企业还在观望，缺乏行动。但长远来看，随着产业变革的深入和电商等创新商业模式的冲击，组织的扁平化、去中心化是大势所趋，较终将驱使企业改变文化、再造流程、鼓励开放、提倡协作。

如今，许多从多元化走向全产业链覆盖的中国企业，都制定了全球化的发展战略，并已经度过了单纯出口导向为特征的国际化第一阶段，进入价值链优化和全球化经营的阶段。在进入欧美市场并逐步本地化的过程中，来自沟通文化和IT管理的挑战非常直接—大洋彼岸的同事已经习惯了Web2.0社交化的沟通协作，而中国企业却用Web1.0的传统管理软件要求其和总部进行协作。国际化管理中碰到的阻力可想而知。工欲善其事，必先利其器。顺应潮流，拥抱世界，是时候更新工具和方法了。中国企业的管理者必须有能力激励和领导来自不同文化背景的员工，并有能力建立起有效的国际化项目协作团队。

过去三十年，我们见证了中国经济的腾飞，企业硬实力的增长；今后三十年，可以预见，越来越多的中国企业将开启社交商务的探索之路，在企业2.0的征程上，不断提升软实力。

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