商业企业信息化业务流程重组分析

　　摘要：3、　业务流程重组的要素： 理念重建： ①BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式。②企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义。

　　自2001年中国加入WTO以来，我国零售业将面临着更大的发展和挑战，零售业真正的竞争时代即将到来，在这个时代里，国内竞争国际化、国际竞争国内化，在这场竞争中，决定谁生存下去和谁获得更大的发展的游戏规则将发生质的改变。不再是疯狂扩张、到处开店、跑马圈地、树起招牌那么简单，也不再是只要厂办起来、店开起来就能赚大钱那么容易。

　　面对国内外许多竞争强手，企业只有做强做大，才符合必然的发展方向，不但要不断地开店、不断地购并，整合重组，还要保证开一个新店就要成功一个，能高质量的运转，使新开店一开就能盈利，走这样的路子企业才能很好的站稳脚跟，而不赚钱的店开的越多，企业背的包袱就越重，就越步履维艰，较后难以为继。

　　那些办的好的企业，看起来他们无不具有自己的特色而发展壮大的。认真剖析后就会发现，这些企业没有一个不是在战略上、在管理的细节上做得精细和到位的企业。都说沃尔玛和戴尔的成功是他有强大的物流配送体系和信息化管理系统，然而任何体系和系统的发挥都离不开技术创新、组织创新、机制创新、管理创新和有符合本企业实际的规章管理制度的保障。科学合理的流程设计和严格的贯彻如一是他们成功的主要法宝。

　　北京翠微、阜阳商厦向来以管理精细著称，他们在业务流程中加入了非常丰富而严格的控制点和流程管理，从而使他们的商务运作是在管理者的控制和监督之下。企业做任何事都要有依据，有规可循，需要审核、一丝不苟，严肃认真。正是这种精细和严格管理及扎扎实实的企业文化和作风，才使得他们在这个激烈的竞争中迅速在当地掘起、发扬光大。

　　近年来，在国内，许多企业的信息化、电子商务没有能发挥很好的作用，更有甚者，有些企业在这方面的教训很是惨重的，由于不少IT企业严重脱离现实，炒作、泡沫，国内有很多大型的网站纷纷破产，几百万，甚至上千万元的资产交了学费，而产生这一情况的重要原因：一是这些企业内部没有严格精细的管理制度，业务运作中没有明确的控制点，二是这些IT企业没有同传统企业融合起来，没有针对传统企业的实际，没有根据网络的要求进行业务流程重组（BPR）。 　

　　二 什么是BPR？实施BPR的重要目的是什么？我们首先要弄明白。

　　企业业务流程重组（BPR）是20世纪90年代初由美国兴起的较新管理思想和信息技术融合应用的理论，其后，在以美国为首的欧美一些西方国家的各类公司掀起了企业BPR改革的热潮。 　　

　　我们对BPR概念、核心内容、企业流程重组要素，重要目标的理解： 　　

　　1、 业务流程重组的定义：业务流程重组是较早由美国的Michael Hammer和Jame Champ提出。在90年代达到了全盛的一种管理思想；业务流程重组是以关心客户的需求和满意度为目标，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在时间、成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能较大限度地适应以e时代变化。对业务流程的概念的定义虽表述不一但基本的内容、核心思想是大体一致的，我们认为业务流程的定义为：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动；业务流程就是一个价值链（Value Chain）,供应商、制造工厂、分销网络、客户等组成一个紧密的供需价值链；竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间；只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。　　

　　2、 BPR的内容主要有：

　　①以顾客为中心，全体员工建立以顾客而不是以“上司”为中心的原则；

　　②企业的业务以“流程”为中心，而不是以一个专业职能部门为中心进行；

　　③重思考与再设计：在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业管理水准；

　　④大幅度提高组织绩效的改善。

　　⑤充分运用信息技术手段。

　　3、　业务流程重组的要素：

　　理念重建：

　　①BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式。这就需要有很好的领导和组织的保证。

　　②企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义。

　　③设置合理目标。设置一个明确的要达到的目标：降低成本、缩短时间、增加销量、提高质量、提高顾客满意度等等。 　　

　　流程重建：

　　①业务流程分析与诊断。

　　②业务流程的再设计，流程再设计可以表现为：经多道工序的合并，归于一人完成；将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步工程等。

　　③业务流程重组的实施。 　　

　　管理重建：

　　①建立长期有效的组织保障。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

　　②人才建设，企业必须建立其与流程管理相适应的企业人才队伍，加强团队精神建设，培养以培养出适应于流程管理的复合型人才。

　　“流程”改造后显现出很大的变化，改进后的流程突显效率地提高，减少和消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和忠诚度，增强了公司的核心竞争力，大幅度地降低了整个流程运营成本。 　　

　　4、　BPR的重要目标，是优化工作流程，而流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为三种类型：增值的，如采购、促销、销售等。非增值的，如出入库、分拣、包装、运输等。无效的，如提供无人阅读的报告、过多的检查等形式主义的花架子。BPR对企业管理各方面的意义是全方位的，BPR对企业冲击巨大，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是金字塔式的“多级管理”而是呈“扁平化”、“小型化”趋势。以各专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化，部门经理权力有限，一般是制定路线，培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客而不是“上司” 　供应链管理　

　　BPR对传统的人事管理及考核，特别是对人力资本和薪酬制度产生了极其巨大的冲击和挑战，它对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别和领导的印象、好感等，整个流程执行结果将是人员工作业绩和行为的考核、薪酬评定的标准。BPR对员工的要求更积极，更为奋发向上的目标奋斗，在运作中，员工将分为具有岗位领导能力及沟通能力，成为流程操作、管理、驾驭的能手和专家，每个人可以自身特点选择自己的发展方向，在企业群体中张扬个性，这样只要你认真努力，那自然会拥有你自己的地位和用武之地。 　　

　　在传统的零售企业里，各部门及各工作人员都是以手工操作为主，他们所完成的工作信息都保存在他们自己的头脑和手中，形成了一个个的信息孤岛，而在业务需要时，别人要想得到他们的信息，就不得不借助各级领导层的亲自协调，才得以沟通，才使正常的业务得以处理，由于零售业的繁杂性，为了便于管理，在一个企业内部便划定了许许多多的条条块块，分属于各自的领导，形成了多层次多台阶的“金字塔型”组织型式。而在网络经济时代，由于计算机网络的强大功能，使所有部门的业务数据都能通过计算机实现共享，传统的以人力进行协调的工作都可以通过网络来完成，这样，大量的中层管理人员就会显得冗余，由于实践和发展的需要，于是就有人提出了组织扁平化的理论。理论认为：在一个企业的各