企业信息化与管理咨询分析

企业信息化与管理咨询，是当前学术界、企业界谈论的一个焦点话题，也是被IT公司和管理咨询公司认为当前较富有商机的“交叉、边缘”领域之一。几年前，IT公司和管理咨询公司是一种合作的关系，而至今天，越来越多的IT公司如IBM、联想等都有了自己的咨询专家或咨询部门，管理咨询公司也更深地涉足到信息化咨询领域，建立了IT咨询事业部。在管理咨询的重要性、管理咨询与企业信息化的关系、管理咨询的内容和方法、ERP咨询服务、IT咨询等方面已逐步形成一些成熟的理论、观点和方法。但在如何正确理解企业信息化管理咨询的内容及其内部相互之间的关系方面，尚有许多值得进一步探讨的问题。

　　一.目前存在的三个误区

　　1.误区之一：将企业信息化管理咨询理解为IT咨询

　　谈及企业信息化管理咨询，人们很自然地将其与IT咨询关联起来。

　　20世纪80～90年代以来，随着IT技术的日臻成熟和广泛应用，信息技术对企业的管理模式、沟通模式和商务模式产生了深远影响。由于IT的技术复杂性，客户要求咨询公司不仅提供管理咨询，而且要求提供IT咨询。较早做出响应的是传统管理咨询公司。传统国际“五大”咨询公司：普华永道、安达信、德勤、安永、毕马威，依靠对信息技术的敏锐觉察，在20世纪90年代靠实施ERP迅速成长壮大起来，名气甚至超过了传统的知名管理咨询公司麦肯锡和波士顿。预计至2005年，全球IT服务总体市场规模达到7000亿美元，其中IT咨询服务将占50％。

　　IT咨询的主要内容是为企业提供IT战略规划、应用集成方案、网络集成方案、平台和数据库解决方案、安全和网管解决方案等，它是一项需要许多专业技能才能完成的工作，绝非一般的企业信息中心所能完成。这些工作对企业的信息化而言显然是非常重要的，这也是目前IT咨询之所以“走红”的原因所在。

　　但众所周知，企业的信息化建设不仅仅是一个IT技术问题，更重要的是一个管理问题。许多项目之所以失败或中途夭折，其主要的原因不在于系统或技术方面，而在于企业的观念或认识问题、“一把手”的重视和推进力度问题、项目需求不明或项目定位不合理问题、业务流程问题、局部或个人利益阻碍问题、项目管理和协调问题等。这些问题不象“软件”、“系统”问题那么明显地表现出来，它更多地是以不易被察觉的方式隐藏在项目过程的各个阶段，不仅企业看不清楚，甚至许多IT企业也没有看得很清楚。很显然，这些问题不是IT咨询所能包办解决的。即使企业完成了很好的IT咨询，但并不能确保项目的成功。因此，可以这样讲，IT咨询只是企业信息化管理咨询的重要组成部分，不能简单地将二者划上等号。(制造业信息化 制造业erp管理软件)

　　2.误区之二：将企业信息化管理咨询理解为BPR咨询

　　根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。

　　BPR并不是针对企业的信息化建设提出的，二者在早期并无直接关联。然而，由于企业信息化的重点是管理信息化，管理信息化的重点是流程信息化，BPR在企业“流程再造”过程中也确实展示出了独特的魅力，因而，许多人便直接将企业信息化管理咨询理解为了BPR咨询。特别是一些ERP服务商，因其ERP产品代表某种先进的管理流程，并固化在产品中，因而更是强调BPR对信息系统建设的极端重要性，强调对用户现有流程改造的重要性。他们理解的管理咨询，其实就是围绕ERP系统实施进行的BPR咨询。

　　事实上，BPR仅涉及到企业的业务流程、组织结构及相关的制度和岗位职责的重组和变革，而企业信息化所面临的诸如需求及定位问题、业务运营模式问题、应用解决方案问题等，BPR并不能全盘解决。极端的情况是，一个新创办的企业根本就不需要BPR，但其信息化过程仍面临许多管理咨询课题。

　　3.误区之三：将企业信息化管理咨询理解为ERP咨询

　　迄今为止，没有哪个IT概念象ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）这样似乎无所不包，但却内涵不明确、外延模糊、富有争议。ERP是概念、是技术、是产品、是工具、还是理论？众说纷纭。坚持ERP概念的人，会将SCM、CRM、HR等其它应用解决方案统统纳入ERP的范畴，并冠以E-ERP、E-ERPI以示“扩展、升级”。似乎企业建立了ERP系统，就实现了企业全面的信息化。很自然地，为实施ERP系统进行的ERP咨询就是企业所需要的管理咨询。至少，比较多的ERP服务商是这样认为的。

　　不可否认，截止目前，ERP是较成熟的应用解决方案之一，ERP实施咨询则是企业信息化咨询中较成熟的管理咨询。它具有明确的需求、目标、流程、方法论及实施的经验，是企业管理咨询与企业信息化建设的完美结合。但ERP咨询决不是企业信息化管理咨询的全部。理由在于：第一，ERP的内涵和外延目前尚存在争议，至少目前不能涵盖企业信息化所涉及的所有管理领域。ERP较好地解决了流程问题、资源整合问题，但并不能解决企业的信息化战略问题、应用方案集成问题、业务运营模式问题等；第二，ERP毕竟带有明显的产品“痕迹”，流程和功能相对固化，在满足企业的个性化需求方面仍显得有些力不从心。在当今完全“客户导向”的时代，ERP的这一局限性时常明显地暴露出来。那么，基于ERP的管理咨询同样也具有局限性，难以满足客户的个性化需求；第三，并不是所有企业的信息化都要上ERP。ERP是从MPRII发展起来的，其优势领域在制造业，在流通业、石油能源业、金融业、服务业等，虽然有人提出了ERP解决方案，但要么不成熟，要么生搬硬套。将企业的信息化管理咨询理解为ERP咨询显然是片面的。

　　二.企业信息化管理咨询应“咨询什么”？

　　前面已经说明，IT咨询、BPR咨询、ERP咨询都只是企业信息化管理咨询的重要组成部分，甚至3项咨询整合起来也不是管理咨询的全部。那么，企业信息化管理咨询还有哪些重要内容呢？笔者认为，企业信息化建设是一项复杂的系统工程，牵扯到企业的方方面面。除了上述3项重要的咨询内容（已有许多成熟的论述，不再赘述）外，还有下述4项内容是非常重要的。

　　1.信息化需求及定位咨询

　　企业的信息化，不管出于什么原因，都是以某种需求为出发点的。大多数情况下，企业通常会认为自己较了解自己的需求，经过一番调研和资料整理后，会面向服务商发出招标文件。殊不知，就这么简单的一件事情，却正是需要管理咨询的地方，而且是十分重要的咨询环节。

　　许多经验和事实证明，企业往往并不十分清楚自己的信息化需求和定位。

　　笔者经常与他人分享下面的一个故事：一家客户宣称需要“钻头”。于是，所有生产、销售“钻头”的厂家都将自己的“钻头”产品及服务充分地向客户展示，以获得客户的青睐。然而，也许没有一个厂家会中标。原因在于，客户购买“钻头”的目的，厂家可能并没有真正搞清楚。客户需要“钻头”的目的可能是为了打一个“孔”。那么，这个“孔”是必须的吗？打一个“孔”必须要用“钻头”吗（客户自己可能也未搞清楚）？有没有更好的替代方法？其实，客户需要“钻头”的目的是要解决某个问题。曾经有一家大型集团企业，起初提出的需求是开发或购买一套HR软件，以满足集团及分支机构HR统一管理的需要。后发现仅仅依靠一套软件解决不了集团HR运营模式及现存的主要HR问题。于是第二次提出的需求是集团HR运营模式咨询问题。然而，在咨询公司的帮助下，较终发现真正的需求是，集团整体业务运营模式咨询问题。只有解决了这一问