信息化规划是企业发展和创新的助推剂

　　2.国内企业IT发展的缺陷和存在的不足

　　国内大型企业大多数在90年代开始致力于信息化的建设，但是大多数企业对信息化仍属于“懵懂”阶段，它们并不清楚信息化的实际意义，只是在跟风、赶潮流，从而造就了大量的信息化“孤岛”。企业内部管理层对信息化的认识也没有共同的和正确的认识。

　　较近几年，国内企业对信息化的理解开始逐渐有所转变，特别是在国家大力提倡“信息化带动工业化”以来，很多企业开始理性地看待信息化，开始认识到信息化是需要规划的，是需要整体地去理解的。

　　归纳而言，目前国内企业的信息化还存在以下问题：
　　——管理的问题。信息化规划的问题就是公司战略的问题，也就是公司管理层概念的问题。管理层的重视，也就是对信息化的高度认同，这也是信息化的关键所在。信息化具有自身的特点，周期较长，见效却较慢，风险也比较高。相对而言，企业领导关心的就是效益，没有立竿见效的项目，企业领导都会有所保留。如何让领导认识信息化建设的重要作用，是信息化规划的重要任务之一。

　　——企业管理模式变革不能进行彻底。很多成了形象工程，没有将公司的战略规划进行到底。直接的结果就是企业信息化建设过程中不能很好地把握主线，信息化也就成了面子工程，随着时间的流逝逐渐成为一个没有实际用处的信息孤岛。

　　──IT建设过程中没有良好的愿景，或者量化的愿景，也没有未来发展可行的步骤。走一步看一步，不知道发展到哪里，甚至这样做的价值何在、风险何在都不知道，这样的信息化其实是在烧钱。

　　3.当前进行信息化规划的必然趋势

　　经过信息化的初步积累，很多企业特别是国内的先进企业越来越重视IT规划，把它看作企业信息化建设的先导条件。

　　IT规划包含两方面的内容，一是信息化战略规划，这方面内容主要是在深入研究企业发展愿景和战略的基础上，制定适合公司发展的IT愿景和战略；二是信息化发展步骤，这块内容是IT规划具体实施手段的指导，一般应该包括信息系统的架构、信息系统的组成、信息系统各部分的关系，以及企业信息化建设需要进行的基础投资，如系统环境和网络环境建设的搭建原则等。

　　信息化的作用还在于管理，也就是IT治理，公司合理的IT治理架构将能够为企业信息化发挥较大效能起重要的作用。

　　二、基于分阶段的IT规划划分方法

　　IT规划就是在充分、深入研究企业的发展远景、业务策略和管理的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组织架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业的战略规划，从而达成企业的战略目标。

　　信息化建设涉及的内容呈现明显的非线性，给大多数人的感觉就是一个字：“乱”，诸如公司战略是否清晰，流程是否合理，组织机构是否高效运作，人员的素质等等，如何消除或减少这些混乱，就是IT规划的具体作用。规划的方法有多种，他们有一个共同目的：逐步理清企业管理流程，提升信息化建设的总体方向，客观评价公司信息化的现状，提出合理的建设，包括IT策略、技术路线、各个应用之间的关系和集成度要求、企业信息化建设风险分析，等等。

　　IT规划是过程，是信息化和管理的沟通、冲突、统一的过程。这个过程可以分为多个阶段，到底需要多少个阶段才合适，需要根据企业的具体情况具体分析，规模比较小的企业一般分为3～5个阶段为合适，规模比较大的集团型企业则划分要细一点，可以分为7～10个阶段。本文讲述在宝信给国内企业进行信息化规划时，一般需要的过程，其分为九个阶段。

　　1.项目启动阶段

　　信息化规划项目的启动时机是成功的关键，是否是启动时间需要通过多方面来评估：

　　首先，公司高层的意识如何？在规划的整个过程中如果得到了公司高层领导的高度重视和全力支持，那么整个信息化规划就可以预见到一个良好的结局了，如果能有高层领导亲自挂帅，那是较好的。要做到这一点必须让高级管理层真正理解什么是信息化，什么是信息化规划，在规划的过程中会遇到哪些问题，以及采取的应对策略。另外，也必须让高层领导充分认识到信息化规划可以达到的目的，即对公司管理效率的提升，对公司整体管理水平的提高。

　　规划项目启动阶段一般需要准备如下材料：

　　良好的项目建议书：项目建议书一般都是IT管理部门撰写，出于项目执行的考虑，也有不少是项目执行的单位代替撰写，比如咨询公司进行撰写，项目建议书除了撰写立项背景、意义、目标、范围等基本内容外，必须做到有明确的目标，有恰当的投入资源估算，切合企业的实际情况，并深刻理解领导的初衷。另外也必须有足够的笔墨来描写风险。
　　咨询公司的项目团队建立：咨询公司的经验和能力主要由参与项目的团队来体现，高效、精干、配置合理的项目团队是项目必需的，否则项目的实现将是困难重重。对应项目团队应该有一个项目组织结构图，主要描述项目执行的审核和管理机制。

　　企业参与的项目团队：也称为甲方项目团队，对应咨询公司的团队，甲方需要任命得力的项目经理，较重要的是甲方必须明确牵头挂帅的高层领导，一般以主管信息化的领导为宜。甲方人员组成应该涵盖信息化规划范围内的各个业务板块，人员素质要求也较高，较起码应该是业务主管。

　　项目监督和管理委员会：一般由公司高层管理人员、各相关部门领导、咨询公司领导、咨询公司项目总监等人员组成。他们主要听取项目各个阶段的汇报，进行阶段和较终文档的评审，以及协调项目执行过程中的各种问题。一般情况下，甲方挂帅的领导也是项目监督和管理委员会的领导人。

　　项目经理及其职责描述：项目经理设置有两种方式，即甲乙双方各任命一名项目经理或乙方单