ERP实施中的成本控制

　　摘要：伴随着ERP实施进度的进行，涉及的实施质量、工期进度等必然会产生一系列成本，这些置于ERP实施直接成本之外的成本，一般称为外延间接成本。三．避免ERP实施外延成本失控的对策 成本管理是纵向贯穿ERP实施活动的全过程，横向涉及项目经理、实施团队、财务等职能部门。

　　ERP实施可以说是个典型的劳动密集型产业,要在有限的时间内保质保量的完成ERP实施已属不易，还要确保在合理的成本范围之内，其难度是可想而知的。因此，降低ERP实施成本，是企业在进行ERP实施时永恒的话题。也是在目前世界性经济危机之下,较受ERP实施团队关注和较热讨论的话题之一。但是说到要如何降低ERP实施的成本，却是一个复杂的问题。

　　 一个ERP实施项目其成本要素可分为直接实施费用和间接实施费用。虽然不少ERP实施团队在ERP实施启动的时候都会制定成本控制目标，但很多ERP实施项目的成本管理依然没有达到预期的效果。究其原因是成本管理的“黑洞”主要存在于间接成本中，而大家往往又对外延间接成本缺乏足够的重视和认识，使得成本控制始终不尽人意。

　　 一. 为什么ERP实施在成本管理上总是失控？

　　 （1）在成本管理认识上存在误区

　　 ERP实施成本管理是指通过控制和管理ERP实施过程的费用来实现目标成本。长期以来，在ERP实施中一提到成本管理就想到这是成本核算人员的事情，简单地将ERP实施成本管理的责任归于成本核算主管或财务人员。其结果是ERP实施人员只负责实施质量和实施进度，而成本管理人员只负责成本核算管理工作。表面上看起来是分工明确、职责清晰、各司其职，但其实却存在一个很大的漏洞，就是忽略了成本责任。例如，ERP实施人员可能采用了可行但不经济的实施方案使成本增大，或为了赶工期而盲目增加人员和加班导致增加人工费用，或实施人员没有深入了解功能和质量需求，导致需求变更频繁，从而增加了过多的无效费用支出。由此可见，成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好ERP实施的成本管理。

　　 （2）与现实脱节的事后成本管理模式

　　 与现实脱节的事后成本控制方式也是失控的主因之一。目前，许多ERP实施项目的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查的手段，缺乏事前预测和动态过程控制。例如，没有在ERP实施过程中将实际成本与计划成本进行比较，没有计算和分析成本差异，更没有针对存在的问题采取及时的有效措施。不能做到ERP实施成本的日清月结，使到在ERP实施过程中不清楚是否超出预算，更无法实现实时动态的成本控制，甚至脱离了成本计划，更谈不上资金计划的准确性。

　　 （3）没有形成责权利相结合的成本管理制度

　　 任何活动都应建立责权利相结合的管理制度才能取得成效，ERP实施成本管理也不例外。实施经理在成本管理及效益方面是要负主要责任，但其他实施人员也要有相应的责任，及相配套的管理制度来约束和激励。而现在许多ERP实施团队并没有很好地将责、权、利三者结合起来，只是简单地将成本管理的责任归于成本核算主管，没有形成完善的成本管理体系。例如，因为没有制定成本考核制度，结果是成本高和成本低一个样，或干好干坏一个样等奖罚不分明的局面。不仅严重挫伤有关人员成本节约的积极性，而且给成本管理带来不可估量的损失。

　　二. 什么是ERP实施的外延间接成本？

　　 （1）影响实施成本的二大要素

　　 在ERP实施过程中，一般来说是要对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取有效措施将实际成本严格控制在预算范围之内。简单的划分，影响ERP实施成本有两个主要因素：第一个是直接成本因素，包括三大内容：①是ERP实施人员的直接人工成本，包括人员的选择、安排、培训和组织成本；②是实施ERP需要用到的软硬件设备成本；③是ERP实施活动的管理费用，例如出差费用、办公场所、办公用品、各层次沟通和会议等管理成本。第二个是外延间接成本因素，主要包括两个方面：①是质量控制成本；②是工期损失成本。而实践证明，ERP实施成本管理失控的“黑洞”往往主要存在于外延间接成本中。

　　 （2）什么是外延间接成本？

　　 伴随着ERP实施进度的进行，涉及的实施质量、工期进度等必然会产生一系列成本，这些置于ERP实施直接成本之外的成本，一般称为外延间接成本。管理好这些外延间接成本，对ERP实施效益起到至关重要的作用。

　　 ①质量控制成本：是指在ERP实施期间，涉及实施质量的一系列外延成本。它们包括实施质量预防成本、实施质量鉴定成本、实施质量修正成本。因此，质量控制成本管理的目标是使这几类质量成本的综合达到较低值。因为对ERP实施成本效益而言，实施质量并非越高越好，超过合理水平时属于质量过剩。无论是实施质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加。制造业信息化

　　 ②工期损失成本：在ERP实施中如何处理工期与成本的关系是成本管理的一个重要课题。它主要表现在：一是实施经理为了使工期提前而采取的费用，包括为缩短工期而必须增加的额外费用。例如，为缩短工期的加班费、奖金等人工费用等。二是发生ERP实施延期而增加的费用。因为延期会导致人员工资、补助，和相应的其他费用增加，严重的时候还会因为延期造成大大超出项目预算。三是如果工期拖延从而导致实施失败或暂停的损失。以上这些引起的工期费用，可统称其为工期损失。

　　三．避免ERP实施外延成本失控的对策

　　 成本管理是纵向贯穿ERP实施活动的全过程，横向涉及项目经理、实施团队、财务等职能部门。笔者结合ERP实施成本管理的经验，在这里提出避免在ERP实施时外延间接成本管理失控的思路与对策。

　　 （1）建立实施成本责任制

　　 项目实施经理的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。因此，实行项目成本负责制，就是要求项目经理对项目的进度、质量、成本等全面负责。

　　 在ERP实施过程中应以项目经理为责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各实施人员，横向分解到各职能部门，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。并要把个人利益与成本指标密切挂钩，项目经理依据细化和分解的成本责任与各责任人签订合同，明确成本考核指标，努力降低外延间接成本，如工期损失和质量控制成本，做到奖罚分明。

　　 （2）成本管理由事后审计改为动态控制

　　 在传统成本管理模式中，成本管理部门虽然在项目初期会给ERP实施团队制订一个简单的项目预算成本目标。但由于没有及时的成本信息支持，并不能及时了解项目实际成本，也就难以和预算成本进行对比分析，当然也就不能对实际目成本进行有效的管控。因为在传统管理模式下，成本管理是在项目结束后对实际发生的成本进行审计。但这既不可能改变项目盈亏的事实，又不能分析项目盈亏是成本控制不严还是由于环境变化所导致的。因此，传统模式下的成本管理并不能真正有效的控制项目成本，只是项目结束后审查项目盈亏状况而已。所以，把成本管理模式改为按实施进度及时评估成本指标达成度，对成本进行动态控制和管理是势在必行的行动之一。

　　 （3）从质量管理上要成本效益

　　 ERP实施质量成本可分为三种类型，分别是实施质量预防成本、实施质量鉴定成本、实施质量修正成本。一般来说，实施质量预防成本往往较低，虽然随着质量要求的提高逐渐会增加，但该项成本往往能发挥较大效益；而实施质量鉴定成本一般是随着ERP实施内容和范围的增加而有一定程度的增长，但这项是必要的成本支出；但实施质量修正成本则不然，主要是因为ERP实施质量较差造成大量活动需要返工，这类成本损失的花费往往是较大的，从某种意义上说也是一种浪费，也是较值得我们关注的一项外延间接成本损失。因此，要想从质量管理上获得成本效益，必须做到三者交叉结合，找出一个质量损失成本较低的理想点。

　　 （4）控制工期损失以获取较大成本收益

　　 如何处理工期与成本的关系，核心在于寻找出两者结合的平衡点。即工期的管理与控制对ERP实施和项目经理来说，并不是越短越好，当然更不能随时延期。而是需要通过对工期的合理调整来寻求较佳工期成本点，把工期损失成本控制在较低点，工期损失成本较低点往往就是成本效益的较大产生点。