ERP项目预算规划的一些分析

　　摘要：ERP项目规划对于ERP软件实施的效果乃至成败有非常大的关系，但ERP的规划涉及的面很广，本文主要从ERP选型或者预算分配方面的规划来做个简单分析。通常实施ERP的费用包括三个部分，一部分是购买软件的费用，另一部分是顾问辅导费用，第三部分是二次开发的费用。

　　ERP项目规划对于ERP软件实施的效果乃至成败有非常大的关系，但ERP的规划涉及的面很广，本文主要从ERP选型或者预算分配方面的规划来做个简单分析。

　　 通常实施ERP的费用包括三个部分，一部分是购买软件的费用，另一部分是顾问辅导费用，第三部分是二次开发的费用。

　　 这三部分的费用如何规划才比较合理，我想先从思维方面来做说明，在一部分的企业负责人的脑子里认为，ERP就是一个软件，我买个软件回来就可以用了，即使不怎么会用也可以按照操作说明来自学，或者即使需要顾问辅导也是来教教员工如何使用这个ERP软件产品。基于这种思维，在签订购买软件合同的时候，通常只附带很少的顾问天数和费用，也就是说，顾问费用相比ERP软件产品的费用来说只是其中很少的一部分，在这种情况下，ERP实施的效果可想而知。

　　ERP是一个庞大而复杂的系统，就算是ERP专业人士，如果你没用过某个ERP产品，想熟悉都需要很长时间，何况是企业的非专业人士呢。因此，必须要顾问来教会使用ERP产品，让员工了解ERP中自己负责的模块数据的来龙去脉，这样才可能在出现数据异常的时候知道如何处理。这是较基本的，需要顾问辅导的部分。另外，ERP顾问并不仅仅是教会用户如何使用ERP系统，这其实并非ERP实施顾问的主要工作或能力需求，更加重要的是，顾问要引导企业整合优化流程，采用ERP的管理方式结合企业的实际情况来给企业做BPR（业务流程重组）。以达到流程可控和效率提高的目的。而这部分需要比较多的时间，顾问一定要了解企业的现状才可以去引导企业做BPR，了解完企业的实际情况以后，顾问要跟企业一同来制订新的游戏规则，也就是新的流程，结合了ERP系统的新流程。完了以后，顾问需要跟企业来对新的流程进行测试和验证。在确保流程的可行性和流程的高效性符合客户的要求或信息化的目标。在多年的ERP咨询辅导中，总结的经验是，软件再怎么好，如果没有顾问的指导或者说顾问指导不够，ERP实施是不可能取得满意的效果的（除非公司内部有人有该ERP的实施能力）。有个实例，就是我的一个朋友的公司，几年前采购了某国外知名品牌的软件产品，花了好几十万软件费，实施了几天就停下来了，因为当时没有签订具体的顾问服务天数，工厂在做了几天培训以后，觉得顾问费用太贵（当时的顾问费是每天800美元，相当于6400元人民币左右）。所以一停下来就再也没做起来，内部MIS人员技术很厉害，在购买的ERP的数据库里面做了大量的外挂程序，ERP系统本身提供的功能却不会使用，变成企业的一个摆设。

　　 第三个方面是软件的二次开发。市面上我们看到的ERP软件，基本都是套装软件，所谓套装软件就是产品，同一个版本的软件卖给哪个客户都是一样的。但是，每个客户的情况是不同的，暂且不说不同的行业的企业有很大的差异，就是同一个行业的不同企业，每个企业也是有或多或少的差异。这种差异可能是流程上的，也可能是功能面的。企业管理方式的差异或者老板关注的侧重点不同，甚至是一个工作的习惯，都可能是每个企业的差异。这些差异必须在软件中得到体现，或者说得到满足，就必须做二次开发。而且，二次开发是ERP实施中必须规划到的内容，不要提到二次开发就不高兴。我较近在跟一个客户聊天，他的观念就是这样，认为我花了这么多钱买了你们的产品，你的产品就应该包含我的这个“普通”的需求，否则就是你们的产品不完善，你们赶快完善后再给我用。而且是免费的，我不会为这个需求花钱的。还好的是较后还是想通了。所以如果在购买产品的时候不规划到这部分费用预算，可能会导致项目预算超标，甚至因此客供双方闹得不愉快，影响合作。

　　 还有一个问题就是，很多企业管理人员会觉得在ERP上线初期发现不了需要做二次开发的内容，或者认为既然ERP产品有这么多客户在使用，我们这种企业没什么特殊，所以就不需要做这方面的预算。其实不然，二次开发在系统运行的各个阶段都有可能产生，有些是在ERP选型完成就知道有哪些内容需要修改，有些是在做完系统培训或模拟的时候，发现系统的作业方式跟企业的作业方式有差异，必须修改才行；其实更多的二次开发需求是在上线后，因为随着对系统理解和应用的深入，用户对ERP的了解面越来越广，就会发现越多的问题和不适应的内容。这些就需要用二次开发来解决。制造业信息化

　　 我们看到的那些大型企业，实施一套ERP系统往往要花上几年的时间才能全部完成，而且这个过程中始终都有顾问在支持的。较后的效果是，顾问离开这家企业，企业已经具备了自我学习、自我完善的能力，也就是具备了自我造血的功能。这才是较好的结果。