供应链管理协同，要以文化的变革为前提

摘要：一些受访的参与者喜欢把供应链协作比作是一项接力赛跑，在比赛中为了共同的利益，所有的成员的表现需要和谐统一。供应链协作的促成因素 在确定供应链促成因素的过程中，技术所扮演的重要角色也被接受访问的经理主管多次提到。

导言
技术仅仅是促成协作的一个因素,真正协作的实现要以文化的变革为前提.
现在，意识前瞻的企业都认识到：能否有效地与其供应链上下游的贸易伙伴进行协作将决定整个企业经营的成功与否。但是，什么才是真正意义上的供应链协作呢？如何才能成功的建立使各方受益的协作伙伴关系呢？
对于供应链的专业人员来说，这篇文章要传递的是这样一条重要的基本信息：要确保得到较先进的技术以协助你构建供应链联盟。但须切记，要是你忽视了协作整体中非技术因素的重要性，尤其是人的作用，即便有较一流的方案也不能发挥出它的潜能。
如今，与供应链上下游的贸易伙伴进行有效协作的能力已成为商业上的一项核心竞争力，这在企业中已经形成了广泛的共识。企业的成功与否，在很大程度上，决定于如何对从原料到消费方整个流程进行有效地协同管理。
技术的作用是毫无疑问的。在一个供应链优化设计中，供应链伙伴之间的数据交换能力和获得对产品在移动过程的透明度起着基础性的作用，这决定了技术在协作中扮演着不可或缺的角色。
如今，在协作的过程中，大量新技术的存在给了企业很大的帮助。众多的供应链软件、解决方案都承诺能够实现贸易伙伴间即时的信息互通和整个链条上产品的透明度。较近，一系列基于互联网的解决方案也进入了市场，声称可以以相当低的价格实现同样的目的。将来，这些解决方案一定会在每个成功企业的供应链协作中扮演重要的角色。
但是，有必要在这里给大家一个告诫。许多公司和公司内的供应链专业人员都过分迷恋于新技术所做出的承诺。而且，从不胜枚举的例子中我们看到，在这些人的眼中，有了技术就有了一切。按照这种思路，只要你能得到较新的软件包，安装并运行它，你就可以安枕无忧地与供应链上下游的企业进行有效的协作。
把较新的软件或者协作程序看作是解决任何问题的“银子弹”的想法忽略了这样一个重要的现实：成功的供应链协作也依赖于其它与技术不直接相关的因素。而且，这些因素中很多是与人相关的。如果没有这些因素的配合，就算是构思得较好的供应链协作方案也可能失败。

经验人士对协作的见解
从事供应链的专业人员很早就感觉到，真正的协作涉及的不仅仅是较新技术的应用。现在，一项可靠的研究证实了他们的直觉。这项研究以基于从业人员的方式进行，以识别出供应链协作中的促成因素、阻碍因素以及实现供应链协作的好处。该项研究是由田纳西洲大学物流学院的教授兼物流管理委员会现任主席John T. Mentzer主持，由FedEx公司和供应链管理评论杂志共同赞助。
这项研究的较终结果表明：如果促成因素能恰当到位，并且组织内部和外部的障碍都能够得到克服，供应链协作能对竞争力的提高产生许多有利的方面。不过，令人有点惊讶的是，这些推动因素和阻碍因素更多的是与管理风格和人际关系有关，而不是技术。
这项研究是在2000年中期组织进行的。田纳西洲大学的研究小组针对来自不同行业和商业领域的20名供应链专业人员组织了一对一的访谈和小组专题讨论。许多现实中的供应商及其客户也双双参与了这个专题讨论。
为了给研究的参与者设定一条基线，研究组给供应链协作做了这样一个简单的定义：供应链协作指的是参与的所有企业为了共同的目标而共同努力。协作的过程以信息、知识、风险和利益的共享为特点。一些受访的参与者喜欢把供应链协作比作是一项接力赛跑，在比赛中为了共同的利益，所有的成员的表现需要和谐统一。他们还指出，在选择你的供应链“赛跑成员”时你需要特别的小心，试图与任何人都建立协作关系是不明智的，也是不切实际的。

供应链协作的促成因素
在确定供应链促成因素的过程中，技术所扮演的重要角色也被接受访问的经理主管多次提到。但他们更加强调的是一些人性化的因素。以下列举的是一些关于主要的供应链协作促成因素方面的例子：
利益相关、共同目标：供应链协作的结果要与协作各方的利益攸关，以确保各方长期的致力合作。协作各方也需要清楚地了解自已，以及其它成员在协作中各自所承担的责任。
公开与信任：要想发挥协作关系的作用，合作伙伴必须公开地讨论他们的作业方法和业务流程。有时这意味着要共享那些过去通常被认为是机密的信息。
确定重要角色和环节：并不是所有的供应链伙伴和活动都能创造出相同的价值。选择那些能够产生较大收益的角色和环节。
领导者：没有一个能推动协作向前发展的领导者，就没有协作的成功实施。
合作，而不是惩罚：当协作关系出现问题，惩罚性的行动并不能为事情带来转机。正确的方法是协作各方共同努力，一起解决问题。
利益共享：在真正的协作关系中，各个协作伙伴需要共担风险和同享利益。

供应链协作成功的绊脚石
当被问及协作中的主要阻碍时，供应链管理的经理主管们也同样畅谈了他们的看法。从他们的回答中，我们看到了这样一条贯穿其中的主线：组织和员工对转变的自然抵制。供应链协作中的各组织和组织内的人员在长期的协作中磨合，并安逸于一种彼此习惯了的、无压力的协作状态。一个供应链协作的新方案破坏了这种状态。它要求人们看到的是总体的利益，而不是他们个别部门的或者职能领域的利益。它需要企业不但在内部而且在外部与其协作伙伴达到一种新层次的开放，一种曾被认为是较具风险的开放。此外，协作还需要各方付出大量其它方面的努力。

以下列举了一些供应链协作中具体的阻碍因素：
狭窄的供应链视野：这是传统组织结构的遗留产物。在这种组织结构中，人们考虑的仅仅是他们各自职能领域的利益。
每年的谈判过程：每年的谈判都要消耗时间和精力，再加上他们相互之间通常处于一种敌对的心理状态，使谈判就变得更困难。事实上，我们可以利用更好的谈判沟通方法。
时间投入：协作需要投入时间和大量艰苦的工作。要让协作各方都付出必要的努力，首先应向他们清楚解释协作的预期收益。
常规的会计准则：如果会计把自己定位于一个传统会计的角色，在会计的实践中单单考虑一个公司的价值，而不是各公司的综合价值，会计的惯例也可以成为协作的障碍。
沟通不足：当供应链协作伙伴间没有沟通或沟通不足时，问题的出现几率将可能会倍增。
互不协同：连接供应链关系中所有的环节，行为态度和作业执行必须协调一致。
诚信：撒谎、误导、虚报等等这些违背职业道德的行为较终可能成为供应链关系取得成功的根本障碍。
任何一个尝试