几点关于改进项目沟通的建议

　　摘要：下面的内容提供一些建议，用来处理冲突、发展更好的沟通技能、召开有效的会议、有效使用电子邮件、使用项目沟通模板以及开发沟通基本设施。为了更容易地准备项目沟通，项目经理需要为一般的项目沟通事项提供范例和模板，如项目描述、项目章程、月度执行报告和口头状态报告等。

　　10．6 改进项目沟通的建议

　　 你已经了解了良好的沟通对IT项目的管理和成功是多么的重要；你也了解了项目沟通管理能确保基本的信息在适当的时间发送到适当的人，反馈和报告是适当、有用的，以及应该有干系人管理的形式化过程。本部分突出了一些项目经理和项目团队成员在他们改进项目沟通时应当考虑的方面。下面的内容提供一些建议，用来处理冲突、发展更好的沟通技能、召开有效的会议、有效使用电子邮件、使用项目沟通模板以及开发沟通基本设施。

　　10．6，1 使用沟通技能管理冲突

　　 许多IT项目具有很高风险，这一点在组织里是很明显的。这些项目要求项目团队成员付出巨大努力，花费巨大，占用重要的资源，对组织内的工作方式有广泛的影响。当风险高时，冲突就不可避免；当潜在的冲突增高，良好的沟通就非常必要。

　　 在第6章项目时间管理中解释说，项目生命周期内的大多数冲突由进度问题引起，并且提供了一些改善项目进度的建议。其他冲突发生在项目优先级、人员安排、技术问题、管理程序、个性和成本方面。项目经理要开发和利用人力资源与沟通技能来帮助识别和管理项目冲突，这是至关重要的。项目经理应该带领团队制订规范，用于处理项目中可能发生的不同类型的冲突。例如，团队成员应该了解对任何干系人的不尊重行为都是不合适的，项目团队成员应该自己设法解决一些小的冲突，而不是把这些小的冲突提交到上层管理人员那里。布莱克(Blake)和摩登(Mouton)(1964)描绘了5个基本的处理冲突的方式：面对、妥协、圆滑、强制和撤退。

　　1．面对。当利用面对模式(confrontationmode)时，项目经理直接面对冲突，利用解决问题的方法，允许受到影响的各方一起沟通，以消除他们之间的分歧。这种方法也叫问题解决模式。

　　 2．妥协。根据妥协模式(compromisemode)，项目经理利用给予和索取方法解决冲突。他们充分讨论、寻求解决方法，使冲突各方都能在一定程度上满意。

　　 3．圆滑。当使用圆滑模式(smoothingmode)时，项目经理不再强调或者避免分歧的领域，重点放在一致的领域。

　　 4．强制。强制模式(forcingmode)可以看作非输即赢的方法来解决冲突。项目经理以牺牲别人的观点的代价来推行自己的观点，具有竞争和独裁管理风格的经理喜欢这种模式。

　　 5．撤退。当使用撤退模式(withdrawalmode)时，项目经理从一个实际的或可能的不一致意见中撤退或让步。这种方法是较不值得做的冲突处理模式。

　　 研究表明，与其他4种模式相比，项目经理较喜欢使用“面对模式”来解决冲突。“面对”这个术语可能让人产生误解，这种模式其实强调用问题解决的方法解决冲突。该模式使用斯蒂芬·柯维互相依赖的模式，注重双赢的策略。各方一起努力寻找解决冲突的较佳方法。接下来他们较喜欢的冲突解决模式是妥协模式。与使用面对面和妥协模式相比，成功的项目经理不太可能使用圆滑、强制或撤退模式。

　　 项目经理还必须认识到并非所有的冲突都是有害的。事实上，冲突通常是好事。冲突通常产生重要的结果，比如新想法、更好的方案，以及更加努力工作和更好合作的积极性。如果在项目的各个方面都没有冲突的意识，那么项目的团队成员就会变得迟钝，只会遵守团队思维的价值观和道德标准。沃顿(Wharton)管理学院的卡伦·杰恩(KarenJehn)教授通过调查指出，在团队目标和如何达到目标方面产生的同任务相关的冲突，经常能够提高团队的绩效。而由于个性碰撞和误解产生的情感冲突，常常会影响团队的绩效。”项目经理应该创造一个环境，鼓励和维护冲突的积极方面。

　　 一些组织正在强调冲突管理的重要性。例如，在加州州立大学的一个创新项目群MontereyBay中，将冲突的解决作为项目11个主要学习目标之一，学生们要毕业，必须了解和达到这些目标。一个公共协作研究所进行的学术研究项目，主要关注准备在健康和公共服务领域就业的学生。项目群的信念是，协作是现代健康和公共服务服务领域的从业人员成功的基本因素。冲突解决是发展协作技能的核心能力，对于任何领域的项目经理都是非常重要的。

　　10．6．2 发展更好的沟通技能

　　 有些人似乎天生就有很好的沟通技能。另一些人则有学习技术技能的决窍。但很少能找到天生就拥有上述两种技能的人。然而，沟通技能和技术技能都可以开发。多数n专业人员因其技术技能而进入这个领域。然而，多数人发现沟通技能才是提升职位的关键，特别是，如果他们想成为优秀的项目经理。

　　 许多公司为员工花费许多钱进行技术培训，即使当员工可能从沟通培训获益更多。员工本人也可能更愿意参加较新的技术培训，而不是那些发展他们软技能的培训。沟通技能培训通常包括角色扮演活动，通过这些活动让参与者建立协同的观念。这在第9章项目人力资源管理中已有叙述。培训课还为参与者提供机会在小组中开发特殊技能，着重于表达能力的培训课通常把参与者的表现录在录像带上，多数人对在录像带中看到自己的言语上的特殊习惯感到惊讶，并且喜欢这种提高他们技能的挑战。在沟通和表达培训方面，少量投资就能为个人、项目和组织带来巨大的回报。这些技能比在技术培训课上学到的许多技能有更长的生命力。

　　 由于组织变得越来越全球化，很多组织都意识到必须采取某些方式促进来自不同国家、不同文化背景下的人员之间的沟通。例如，很多美国人习惯于直接提出自己的观点，而在其他一些国家，人们往往会被直言不讳所激怒。如果不了解如何与不同文化背景的人进行有效沟通，那么很有可能影响到项目和业务，很多培训课程对人们进行有关文化意识、国际电子商务和国际团队建设等方面的培训。

　　 领导阶层要帮助改善沟通。如果高层管理允许职员发表乏味的讲演、书写马虎的报告、使不同文化的人感觉不愉快或在会上行为表现拙劣，那么职员就不会想提高他们的沟通能力。高层管理必须设置较高的期望，以身作则。一些组织把所有的IT专业人员送去培训，以提高技术技能和沟通技能。成功的组织在项目进度中留出时间，准备重要报告和讲演的草稿。并将反馈信息加入草稿中。一些组织在计划中包括了与客户进行非正式会谈以发展彼此关系的时间，指派员工协助进行关系管理。正像其他目标一样，从高层管理获得适当的计划、支持和领导可以达到改善沟通的目的。

　　10．6．3 召开有效的会议

　　 一个成功的会议能成为促进项目团队建设和增强对项目的期望、作用、关系和责任的工具。而失败的会议会对一个项目产生有害的影响。例如，一个极糟的启动会议(kickoffmeeting)——在项目阶段开始时举行的会议，所有重要的干系人在会上讨论项目目标、计划等，可能会使一些重要的干系人决定不再支持这个项目。许多人抱怨他们的时间浪费在一些不必要的或者缺乏计划的、糟糕的执行会议上。下面是一些指导方针，有助于使花在会议上的时间更有效。

　　 ●终止不必开的会议。如果手里有达到目标更好的方式，就不要召开会议。例如，项目经理可能知道自己需要得到高级经理的批准，才能为项目组招聘人员。根据高级经理的日程安排，可能要花费一周或更长的时间才能安排一个10分钟的会议；而通过电子邮件或打电话说明情况并陈述请求的理由，比会议更快、更有效。然而，许多情况需要面对面召开会议，发邮件或打电话都不合适。哪种媒介更有效，可以参考前面讲的。

　　 ●明确会议的目的和预期的结果。要明确会议的结果是什么。目的是集体采用头脑风暴、提供状态信息，还是要解决一个问题?使会议的每一个计划者和参与者都十分清楚会议；的目的。例如，如果一个项目经理召开全体项目团队成员会议，他们却不知道会议的真正意图，那么每个人都会着重于他们自己的议题，这样，很少议题会得以完成。所有的会议都要有一个目的和预期的结果。

　　 ●确定谁应该参加会议。是否某些干系人参加会议能使会议更有效?是否只需要项目团队的领导者参加会议，还是全体项目团队成员都参加会议呢?对许多会议而言，参加的人数越少越有效，特别是制定决策的时候。一些会议需要很多人参加。依据会议的目的和预期的结果，决定谁应该参加会议是很重要的。

　　 ●在开会之前向参加者提供议程。如果参与者有备而来，则会议较有效。他们在会前看报告了吗?他们收集了必要的信息吗?如果事先没有收到议程，一些专业人员会拒绝参加会议。议程可以迫使会议组织者对会议进行计划，给有可能出席的人机会来决定是否真正需要出席会议。

　　 ●事先准备分发的印刷品、多媒体辅助设施和后勤安排。会议组织者要借助印刷品和多媒体辅助设施组织他们的想法，这通常有助于使整个会议更有效。做好后勤安排也很重要，如预订合适的房