需求管理中的协同电子商务模式

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

制造业的一切经营生产活动，都是由市场和客户需求引发的。需求管理是管理ERP系统驱动信息的首要工作，已经超出了内部集成的范围。因此，只有借助互联网技术，实现外部与内部集成，在合作伙伴之间坚持诚信与共赢的原则，采用协同商务模式，做到信息实时共享，才能真正做好需求管理。

1. 需求管理的意义
    制造业的需求主要来自市场和客户，需求管理同采购管理一样，都是ERP内外集成的会合点。所以，做好需求管理必然要实现企业内外信息集成。
    产品生命周期越来越短，客户的个性化需求越来越多样化。因此，不能把ERP的需求管理简单地理解为获取定单，它还要为服务水准、库存水准、产品发展、市场定位和客户定位、企业发展投资规划等各项战略提供依据。此外，它要分析需求信息带来的效益，这是客户关系管理(CRM)要解决的问题；企业内外资源能否保证按时按量满足需求，这又是供应链管理(SCM)要解决的问题。所以说，ERP、CRM、SCM本来就是不可分割的一个统一的集成系统，是实现全面供需平衡不可缺少的手段。
    从企业内部管理来讲，如何不断提高制造柔性、缩短各类提前期，又是对需求变化和提高响应速度的一个极其重要的因素。
    Gartner公司提出需求链管理(demand chain management)的概念就是通过协同运作使CRM同SCM集成和同步。传统的理解把需求看成是一个“给定数”，然后不断去修改它。供需链管理的概念是把需求看成是一个能够带来价值的“动态变数”，只有实时跟踪、通过同步和协同来把握和满足它。
    在各种需求信息来源中，竞争情报或商情是一个重要方面，世界500强企业中已有90％以上建立了自己的竞争情报机构和竞争情报系统。美国企业经营利润中约35％是由竞争情报工作创造的(o。竞争情报信息可以从公开发表的资料和网站上经过分析加工得到。也可以在企业涉及的市场领域，委派联络员及时通报商机情况。在收集情报方面，每一个企业都会有其独到之处，ERP系统必须把竞争情报信息作为需求信息的重要组成部分，并与之集成。
    AMR在2004年5月发表的一篇研究报告中，说明精确把握需求信息后为企业带来的效益。
    ●库存减少15％
    ●交货履约率提高17％
    ●资金占用减少35％
    ●脱销是平均的1／10
    这些效益原本是由于没有重视需求管理，在不经意中无形地流失了，它从另一个侧面说明了需求管理的重要性。
    需求管理在ERP系统中的位置如图14．1所示。说明如何通过需求管理把CRM-SCM-DRP-S&OP-MPS集成起来，不仅要把握和选择需求，更要满足需求，才能使企业真正获利。

    需求管理已经经历了从需求预测到需求协同阶段，向今后需求优化阶段发展。在信息化技术的支持下，需求管理战略将更加有效和强化。
    不同的需求类型对应不同的需求响应策略，而且要对应不同客户群的市场定位，这些信息都将自动从不同的子系统集成到主生产计划。
2．1 分销需求
    现货生产(MTS)和定单组装(ATO)两类响应策略面对的问题，主要是对日用消费品和耐用消费品的需求，过各种销售渠道，采用DRP或CPFR模式(见14．3节)，将需求信息汇总到企业本部。这里有补充库存的补库定单、分销合同、预测等几种形式。
2．2 销售合同(定单)
    除现货生产(MTS)可以根据库存补充和预测外，其余需求响应策略(A_TO、MID、ElD)都要求依据合同进行生产。即使是补充库存也需要有合同协议，说明补充库存的时间和数量。合同是生产计划的法律依据，必须坚决完成。尽管我国目前合同的严肃性还很差，违约是家常便饭，随着法制的健全迟早要走向规范。那种认为“在中国靠定单安排计划是不可能的”说法，没有从发展来看问题，是一种悲观和无所事事的观点。
    完整的合同管理包括：售前服务、合同确认与合同承诺、定单录入等项业务。
    向系统输入合同信息时必须先建立客户档案、说明客户的群体类型、重要性等级以及信誉记录，否则，系统不能执行销售作业。
    所有合同必须编码，说明年份、客户的行业及所在地区、商品类型等。根据企业销售管理的需要，软件的合同管理子系统应能灵活执行各种情况。例如，在一份客户合同上记录多行物料，不同物料可以有不同的交货期，同一物料也可以有不同的数量和不同的交货期等。每一行都必须说明物料号、数量、单价、总价、客户方的物料号和采购单号、客户提出的需求日期、协议的交货期、运输方式、运费支付条件、交货地点、付
款单位和发票寄往地点等。数据不全，将认为无效，不能记录到系统中去。这些信息将作为计划、提货、收款、开具发票、发运作业的输入数据。
    按照预测值下达的定单，可以看成是一种在接到销售定单之前的“内部定单”，一旦有了实际的销售定单要及时冲销。14．2．4节中的其他需求也可以采用内部定单的形式，这样有利于会计结算。
    一揽子定单(blanket order)实质上是一种由客户制订的预测报告和意向，还不是真正意义上的销售合同。只是以合同的形式认定总量，但具体的需求则要逐期(月)再由销售定单(合同)明确。但无论如何，这种方式提高了对需求预测的可靠性，对供需双方都是有利的。
2．3 需求预测
    不同需求响应策略的预测对象是不同的。现货生产(MTS)的主要依据是预测，即使企业不预测，代销商也要进行预测。定货生产(MTO)主要对原材料储备进行预测，可以运用计划物料单。定单组装类型(ATO)，要对基本组件和可选件进行预测。一旦有了实际需求(销售定单)时，要冲销产品的预测值，相关低层物料的预测值也同时冲销，以免重复计算增加库存。
    预测模式多数是根据历史销售记录，推测未来的需求。但一个企业的能力有限，销售量往往会小于市场的实际总需求。因此，在预测时还要考虑可能的市场份额进行必要的调整。预测的模式很多，有专门的教材详细介绍，不在本书讨论。不论采用哪种预测模式，预测的结果总会同实际有一定出入，不可能有完全准确的预测。因此，在预测时应注意以下几项原则。
    (1)按产品大类或系列来预测。包罗的范围广，误差可能小些。
    (2)预测期跨度不宜过长，越长越不准。
    (3)用一个数值范围来表达预测，说明允差。
    (4)用多种预测方法相互对比。
    (5)经常复核预测结果，预测不是一次可以定案的。
    (6)预测方法和结果都要简明易懂。
    (7)市场部门必须同技术部门联合预测，考虑技术进步对产品发展的影响。
    软件的预测子系统只是提供几种计算模式，不能代替市场研究和市场开拓。重要的是增加需求信息的透明度，使各个业务部门人员都能清楚地了解本岗位的工作应如何迅速响应需求变动。潜在客户，或正在进行洽商但未定案的交易量，也可以作为预测量的一个部分。
2．4 其他需求
    其他需求包括备品备件、试制品、展览品、破坏性试验品、企业内各部门之间的协作件、调拨物资等。这些需求可以是独立需求件，也可以是相关需求件，采用内部定单的形式。如果不是通过物料清单展开计算需求量，也可以在MPS或MRP层手工录入。

3.CPFR模式
    我们应当清醒地看到，没有一个预测是百分之百准确的，客观世界存在大量不确定因素，只有运用互联网技术，在坚持诚信和共赢的原则基础上，实现合作伙伴之间的协同运作，才能迅速应对各种不确定因素。
    协同计划—预测—补库模式(CollaborativePlanning，Forecasting andReplemshment，司采用的协同预测/补库模式，现在已经推广应用到各种日用消费品和耐用消费品。例如，在零售业可以通过零售商的POS(Point of Sells，电子收款机)采集消耗数据，作为补充库存的依据。在互联网技术支持下，使制造商、分销商和零售商联合一起，实现信息共享，消除了牛鞭效应，在提高服务水平，缩短交货期，增加销售量方面取得明显的效益。
    著名运动鞋制造商耐克(Nike)的经验是：“如果可以更快、更准确地在相关人员中共享信息，就会更早地发现市场趋势”，尽可能使企业的所有产品都是根据定单按需生产，而不是靠一些软件提供的公式来预测需求，这些预测公式往往简化了假设条件，而且很难考虑不同企业的不同业务规则。
    CPFR实质上是一种企业与合作伙伴之间的协同商务，是一种电子商务(e—Business)。它要求合作伙伴之间建立良好的互信，有共同的商业目标，并且建立了能够实时交流信息的信息化手段，实现信息实时共享。在现货生产(MTS)和定单组装(ATO)情况下，是一种行之有效的需求管理模式。
    CFPR的核心思想依然是使需求(预测)和供应(补充库存)协同计划，减少不确定性，是供需链管理的重要内容之一。但是，它的适用

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