皮之不存毛将焉附

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

第一节三个人的团队,
    《汉书》中说“言人三为众”，是指三个人就算得上是“众’’了。这里的“众”应该理解成一个群体，亦或者说是一个团队。
    团队至少是以三个人为规模的。这有其合理性。为什么呢?首先一个人算不得团队，那是个体。两个人则互相支撑，古文中“从”字是二人互立，就是这个意思。然而二人互立并不算团队，因为没有监督。三个人便可以构成团队，这样便有了团队的一些基本特性：主从、监督和责任。
    一个人的开发行为可以成功，这取决于个人努力。大家熟知的KVl00、KV200系列反病毒软件，较早就是王江民先生一个人做出来的。二人小组如果能相互支撑，那也是可以获得成功的，同样作为反病毒软件的AV95在95到97年成功占据反病毒软件市场之一隅，就是周辉和刘杰先生两个人的作品。
    然而到了三个人的时候呢，就得选个领导了。颜师古为《汉书．高惠高后文功臣表序》作注时，引用了孟康的话，说“取其功尤高者一人继之，於名为众”，简意就是功高者代替群体受功。古人的受功当然包括封侯晋爵，因此这便仿然成了惯例而推广开来，功劳大的、能力强的便成了团队中的领导角色。
    殊不知彼时彼事，目的并非要选领导，而是要表彰功绩。项目结束会议上，总经理说： “M项目完成得很好，小S的进步尤其之大，他独立完成了全部核心代码的编写，因此月奖加三倍”。奖不可谓不丰，然而这并不代表下一个项目该让小S来做项目经理。
    同样，三板斧定了瓦岗寨的程咬金，功不可谓不高，技不可谓不强。但程咬金不是将帅之才。
    做管理起码要能承担责任，这是较基本的素质。
《史记·循吏列传》记载了李离伏剑的故事。春秋时晋国较高司法长官李离，因为“过听杀人”，断狱失误，把一个不该处死的人错判了死刑。随后“自拘于廷，请死于君”。晋文公欲以其下属有过错为由免他的罪，而李离说：“臣居官为长，不与吏让位；受禄为多，不与下分利。·今过听杀人，傅其罪下吏，非所闻也。”随后拔剑自杀了。

同样的道理，你的项目经理职位又没有让给别人做，你拿的经理级工资又没有分给别人，那项目失败了，你为什么要把责任推到别人头上呢?三人团队中的那个领导，不是要程咬金一样的牛人，而是要李离一样的死士，项目完成不了，切脑袋的事倒不必做，递交辞呈的那点勇气总是要有的。

第二节做项目=死亡游戏
    如果电子商务项目做不成就要掉脑袋，那就好比是在枕着铡刀做程序；如果项目失败就要交辞呈，那可能就从来不会有项目经理。
    为什么这么说呢?
    从管理的角度来看，项目失败与否与项目经理的经验直接相关。我曾经听过一个来自澳大利亚的讲师说协同软件工程。她说到项目的成功是由两个方面来评估的：
    》    项目完成质量；
    》项目完成时间。
    由于项目的完成时间是在项目前期对项目工期的设定，因此我问这个讲师：什么方法能保证预期的工期是正确的，或者说是可以完成的。
    讲师的回答很有意思：经验丰富的工程师能尽可能接近地预估工期，但没有办法保障(预估的)工期是绝对合理的。
    那么进一步的推论是，由于没有绝对合理的工期，所以项目的完成时间可能总是被进度变更所修正，所以项目也就总是不能“成功”。
    看来外来的和尚(包括尼姑)也未必能比本地的更会念经。在这一点上，来自澳大利亚的讲师，与来自北极的爱斯基摩人(如果他们也念经的话)如出一辙。
    项目工期的问题不能解决，就不能保证项目成功。只有经验更加丰富，才能更加尽可能地逼近“合理的工期”。因此在这之前，项目经理面临的就是失败。这个失败可能不是由项目经理本身的能力所决定，或者也不是由团队成员的工作所决定，而是在一开始，那份给客户的项目协议就签错了。
    项目经理是需要时间来成熟的。他需要机会来承受错误，而不是一开始就享受成功。
第三节做ISO质量体系的教训
    Y公司终于在2001年发现管理跟不上了，于是开始引进ISO质量认证体系，希望通过这个体系来规范管理行为，提高产品质量和对外的竞争力。
    他们做得非常认真，把全公司的人员都调动起来了。他们将质量手册的论证做到了每一个员工；按照标准的工作流软件工程模型进行了开发流程的重组；每一份流程相关的材料都约定了格式，并进行了归档说明；每一个环节都设定了质量监督员来考核和回顾……
    接下来，他们开始实施。
    三个月后，他们发现了一个问题：所有环节的质量监督员是同一个人。这个人没有工程经验，于是他提出来的问题总是得不到工程负责人的确认—很显然，没有工程负责人愿意说自己这里存在问题：有问题就要改，就有可能中断或者重新来过。再则这质量监督员也没有管理权限，于是他即使确认了问题，也没有权利要求立即整改，工程负责人随时可以以进度为由搁置这份监督报告。
    再两三个月后，他们发现一切如旧，好像工作并没有因为《质量手册》的存在而发生什么变化，在手册上被改造的流程因为人力资源不充分而没有办法；运作起来；绝大多数应该书写的材料因为时间不够而被“候补”。
    改变较大的是综合部，这里多了一个虚设的机构用于分管ISO质量，综合部的经理也变成了分管质量的副总，但又没有因此而多拿一分钱。改变较少的；是开发部，其表现为每个人的显示器顶上放了一本质量手册，用来挡住窗口射进来的阳光，以及落向显示器的灰尘。两年之后，我们一群人来回顾这一次失败时，很多人都说是“体制的问题”，说是原有的公司转型到新的公司，不适合新的公司的管理体制及对管理的要求。
    其实这并不十分正确。体制的内涵是分两个方面的，其一是“体”，即“体系”；其二是“制”，即“制度”。 “ISO质量体系”所产生的那份手册只是“制度”。在这份制度的背后，所要求的是对旧有“体系”的改变——IH的公司转型到新的公司，不是搬来一本“管理制度”给每个员工读一遍就可以了的。
在这一转型期，第一要务是解决“体”的问题，也就是“组织机构建设”的问题。如果把这个问题缩小到开发部门的工程环节，那就是“如何组织开发团队”的问题。只有有了确定的团队模式，才能寻求相应的管理制度，并且才能把这样的制度实施在团队之上。
    汉朝的刘向在《新序·杂事二》中记录了一个故事，说是魏文侯出游，见路人把羊皮统子毛向内皮朝外地反穿着，还背着一篓喂牲口的草。文侯奇怪地问他为什么。这个人答道：我爱惜这件皮衣，怕毛被磨掉了。文侯叹道：你难道不知道，如果皮被磨尽了，毛不也就掉光了吗?
    皮之不存，毛将焉附。没有确定的组织机构，又如何能指望做出来的管理制度“合用”呢?
    Y公司在1999年至2001年一直保持着从K公司移植过来的组织机构模式和管理模式，两年的组织机构建设的时间被白白浪费了。本来，做ISO体系是较后一次弥补组织机构建设的机会，然而在管理者还没有意识到“皮之不存”的时候，Y公司就连“毛”也都掉光了。