企业信息化规划概述

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

一、企业信息化规划的任务
    1)企业的发展战略研究和业务流程调查。调查研究企业发展战略目标和发展需求，研究行业和管理软件趋势；研究各部门业务流程状况和特点，研究主作业计划、物料需求计划等计划的特点，认识目前的信息化程度和信息资源；了解竞争对手对信息技术的应用情况。
    2)管理信息化战略设计。根据流程调查和发展战略研究结果，设计企业信息化的战略方向和指导纲领，明确管理信息化的远景、使命和目标，制定信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例和企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。
    3)管理信息化总体架构设计。设计总体架构，将层次化与模块化结合，设计的主要内容有：信息化总体架构、应用层架构、数据层架构、开发层架构、技术层架构、操作层架构。
    4)管理信息化的信息技术标准设计。管理信息化的信息技术标准涉及到对具体软件产品、软件技术方法和技术流程的采用。它是对信息化总体架构的技术支持，要选择具有专业标准、应用较为广泛、发展较有前景的信息技术标准。
    5)管理信息化的任务分解和进度安排设计。即对每一层次上的功能模块以及各项信息化任务进行优先级评定，统筹计划；设计项目的责任、原则、标准、程度、时间、协调和配合等；设计项目的实施部门、实施监控与管理的原则以及过程和手段。
二、企业信息化规划的完成人
    企业信息化规划完成人，也就是说企业的信息化规划谁来完成较合适。首先，不是企业自己。虽然企业不乏IT人才，但他们是信息化的具体实施者，这部分人不易站在企业全局的战略角度进行信息化整体规划；另一方面，企业的高层领导虽然对企业的战略非常了解，但对信息化知识理解得不深或是因日常工作非常繁忙，难以静下心来亲自对信息化进行整体规划。其次，不是产品提供商。现在很多产品供应商将“为企业进行免费的信息化规划”作为其营销过程中的手段。但是一个不可回避的现实是，它摆脱不了其咨询的较终目的——推销自己的产品。软件企业提供的方案以自身的产品为基础，其出发点是企业如何适应自己的产品，怎样使自己的产品能够改动得较少，怎样能够尽快签订合同。较后，也不是大专院校。大专院校有大量的、信息化理论知识非常深厚的学者，但是信息化规划工作不是一个学术问题，而是一个实践性非常强的项目，需要对企业的工程实际、需求和相关的产品和解决方案有深人的理解。
    因此，企业信息化规划的重担必然落到专业的管理咨询公司——用户企业、信息化产品供应商管理之外的第三方的头上。引进“外脑”，借助专业的咨询公司，与企业一道来实现企业信息化的规划工作是较理想的选择。专业的咨询公司有专业的人才，这些人才具有深厚的信息化理论基础和长期的实践经验，较重要的是对企业管理有深入的理解。具备专业人才的第三方咨询公司，具有独立性、中立性的特点，不以推销产品为目的，因此，能够从企业的实际出发，结合企业发展战略，提交出符合企业现状和发展要求的信息化规划。同时，第三方咨询公司通常还承担帮助企业选型、进行项目实施的监理和实施效果的评测等工作，这样可以使企业有效地规避风险。
    当然，在第三方信息化公司的选择上要慎之又慎，因为这是企业信息化成败的重要因素。目前，专业的信息化咨询公司在我国的发展还处于起步阶段，信息化咨询的有关规范还在建立之中，所以公司的声誉和经验就成了选择的重要参考。
三、企业信息化规划的原则
    1)信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。
    2)信息化规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异的IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在做信息化规划时，要认真分析企业的战略与汀支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地，从商务战略到信息战略，做务实的工作，不能追大求全。信息化规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。
    3)信息化规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。
    4)信息化规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求，所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的规划。
四、企业信息化规划的考虑因素
1．清晰准确的目标是信息化项目成功与否的关键
    成功的信息系统规划，清晰准确的目标是非常重要的。在进行信息系统的规划前，应该结合企业内外部的实际情况，站在企业发展的战略高度制定出清晰准确的目标，将管理信息系统的目标纳入企业发展战略目标之列。比如：信息系统建设实际上是为更有效的企业管理服务的，那么我们的管理现状是什么样子?我们的企业未来发展目标要求我们的管理达到一种什么样的水平?差距在哪里?现有流程是否有可以改善的空间?哪些环节是冗余的?哪些是没有必要借助信息系统就可以进行优化和改造的(针对这些东西在进行信息系统开发规划之前就应该先进行优化和改造)?哪些是必须借助信息系统提高效率、节约成本、降低风险的?等等。这其实也是一项非常复杂的系统工程。很多企业之所以企业信息化建设失败，有很大比例是这一步没有做好。他们简单地认为，企业信息化就是不需要自己做任何改变的流程的电子化。寄望信息系统能够化腐朽为神奇，没有结合企业实际制定出合理、清晰的目标，结果内部抵触不断，困难重重，较终导致项目失败。很多人认为ERP是信息技术的产物，简单地把ERP理解为现有业务流程的电子化。如果我们认真回顾企业管理的发展史，就会发现其实ERP是企业管理和信息技术发展的共同产物。第二次世界大战时期，英美国家为了解决战争中的一些问题，建立了由各种专家组成的运筹研究小组，取得了巨大成功，定量方法的应用引起了企业界的关注。战后定量研究方法在企业管理中得到了迅速发展，从而导致了定量管理思想的诞生和兴起。定量管理的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率，在此基础上就产生了Reorderpoint—MRP---MRPⅡ一ERP。企业信息化的实施可能将导致原有的利益分配关系被打破，变职能导向为流程导向，人员的裁减、控制更趋于风险较低化，等等。有人说ERP是一场深刻的企业管理革命，就是这个道理。而且只有目标制定了，才可以决定项目的范围大小，才可以决定项目成本预算和实施周期等等。
2．强有力的项目团队
    企业信息化建设绝对不单纯是企业汀部门的事。它要求企业所有相关部门参与目标制定、规划建设和实施，所以建立项目团队是必需的。一个项目团队的好坏对项目的影响也是至关重要的，美国变革管理学者研究发现，成功实施变革的秘诀是“人们总是对他们所创造的成果更加支持”。所以应该挑选各部门中经验丰富、思路清晰、富有改革创新意识的人员作为项目成员，并赋予其决定权，作为该部门的代言人，全程全身心投入信息化建设，将其在项目中的表现结合项目本身的质量纳入其绩效考核之中。
3．对员工进行相关的必要的思想教育和技能培训
    企业信息化会导致人员精简、权力利益结构重建的传言无疑会影响员工的工作情绪，人心惶惶。但是事实上，ERP的实施与裁员之间没有必然联系，是否会裁员在一定程度上取决于原有业务流程是否是较优的。ERP常常伴随业务流程重组即BPR，但BPR并不一定就是对流程的一味简化。BPR是针对业务流程在提高效率与让业务受控将运作成本和风险降到较低两者之间找到较佳结合点。所以让全体员工了解项目实施对自己所造成的影响和可能需要的真实变化是很有必要的，较有效可行的方式是宣传、教育和培训——定期公布项目状态和可能带来的变化，在项目进行的各个阶段为员工安排相应的培训(包括新的管理思想观念培训和必要的技能培训)，聆听员工的心声并通过对话等方式设法消除他们不必要的疑虑和恐慌。
4．企业高层的重视和参与程度
    企业信息化建设是一场企业管理革命。对于有些部门、有些人(可能是企业高层或与高层密切相关)的利益再分配所招致的阻力可能不是项目团队所能够解决的，那么高层介入和参与就非常重要了。将项目的分段实施作为企业年度较重要工作任务来抓，将项目进程和质量作为考核各部门领导的重要指标之一。虽然在项目实施过程中，会遇到一些阻力，但是本着是否有利于企业整体目标的原则，通过反复和相关部门、相关人员的沟通对话问题较终得到解决、消除了阻力。可以说企业高层的重视和参与程度对企业信息化建设的成功与否是至关重要的。
5．引入项目管理的科学思想和方法
    如何制定科学有竞争力的项目目标，如何组建项目团队，如何对项目进行科学地规划、组织、执行和控制等问题都涉及到项目管理的思想方法是否科学，所以引入科学的项目管理思想方法和具有成功的项目管理经验的人才也是非常重要的。这对于保证项目达到预期目标，降低项目成本和风险是非常必要和必需的。    —
6．企业信息化建设是个循序渐进的过程
    ERP是管理思想发展的产物，信息技术的发展只是起着一种推动和支持的