盛通印刷:让管理『无处不在』

集团管理 生产制造管理

转型故事:凭借对生产设备与管理工具「软硬相间」的经营策略的坚持,盛通印刷成功地在「绿色」与「数字化」的产业浪潮中漂亮转身,在拥有了更出众的运营绩效和更具优势的市场竞争力的同时,对于盛通印刷这家上市企业而言,收获更多的是企业决战资本市场的品牌价值。

近年来,在传统制造领域,印刷行业正遭遇越来越强烈的转型冲击:从单纯的加工业向加工服务业转变;从手工、简单机械劳动升级为智能、联动化劳动;从劳动密集型转向资本密集型、服务创新型的商业模式……在这些转型历程中,信息化、精益化、绿色环保化正成为行业深刻变革的关键词,传统印刷企业在「绿色」与「数字化」的产业浪潮中也开始面临愈加复杂的经营环境和随之而来的全新管理挑战。

因此,越来越多的印刷企业期望通过对设备先进性的追逐,跑赢这场来势汹汹的转型竞赛。而除了对硬件高科技性的一味推崇,印刷企业要想在这轮转型大潮中异军突起,更应从软件层面加速思考管理模式的数字化革新。正如北京盛通印刷股份有限公司总经理栗延秋所言:“先进的硬件设备可以让我们的企业跑的很快,而借助IT工具的数字化管理则能确保我们走的更远。”

管理是企业经营之本

作为国内印刷产业界的优秀代表,成立于2000年的北京盛通印刷股份有限公司(以下简称“盛通”)曾连续获得两届中国出版政府奖印刷复制奖,连续五年被评为“中国印刷百强企业”,聚焦高端市场的经营理念、涉足图书、杂志、海外市场、商业印刷、药品包装印刷等多领域的产品定位,足以令其在华北地区的印刷行业中稳居前列。如今盛通的年产值已超过5亿元,并在2011年成功完成融资上市,翻开了全新的企业高速成长篇章。

盛通印刷外景.jpg

对于历时十年便带领一家民营企业成功博得资本市场青睐的栗延秋看来,盛通的成长既得益于繁华的文化印刷产业契机,更离不开从「三大元素」中汲取的“养分”。

首先是精准的市场定位。盛通身处全国的出版中心—环渤海地区,而北京作为亚洲重要的文化中心,集中了全国约40%的出版社、1/3的杂志社,出版物印刷需求量大。但同时,因低端领域产能过剩,造成行业竞争性整体偏弱。盛通正是看准了「高端不足」的区域产业现状,将目标市场精准定位在多色、精品这一高端领域,并一直坚持了下来。

其次是强大的融资能力。高端的市场定位意味着极高的设备要求,这背后必然需要巨大的资金支持。与美国柯达、德国海德堡等国际知名厂商的长期合作以及国际先进水平的印刷配套设备的不断引进,直到2011年成功上市,都彰显了盛通强大的融资能力和资金运作水准。

“最后一块非常重要的便是管理。”栗延秋认为,加强内部管理细节控制和流程设计,实现精细化管理,是盛通一直以来重要的经营目标,这也源于企业清晰的商业模式定位。“都说印刷行业是传统制造业,而我更愿意把我们归为服务行业。”栗延秋表示,印刷业不同于以量产为标签的电子业,不仅品种多、作业单变动频繁,并且每种工艺路线都很长且复杂,但同时对时效性的要求却非常高,盛通便有过8小时印刷15万本书的交付记录。这使得在追求印刷高品质的同时,盛通必须及时准确掌握生产进度、指令信息以及生产设备的负荷状况,提升整体运营效率,以确保订单的达交率。盛通印刷董事长栗延秋.JPG为此,盛通在成立之初便将IT技术引入企业的经营管理中。2001年,盛通自主研发了一套订单系统,以实现对订单信息、客户信息、应收账款信息的电脑化管理,当时已能很好地满足企业的经营管理需求。2004年,通过一套供应链系统,开始步入高速发展轨道的盛通适时地将制造端与财务、采购端成功串联,将企业的e化管理进程再往前推进了一步。在不断追求放大IT工具对于企业经营价值的过程中,栗延秋始终坚信「管理是企业一切运作的根本」,“必须要有勇气开始,并坚持下去,才能成功。”这也是栗延秋十余年来坚守的经营信条。

策略创新拉开管理变革大幕

2004年 盛通开始筹备上市。

随着进程的推进,企业的经营管理层渐渐意识到,孤岛式的信息管理正成为上市面前一大“拦路虎”。从一家公司扩展到五家公司,公司变多了,管理便不能简单靠吆喝了,再加上作为公众公司的经营数据不仅要有据可查,还必须及时清晰,这些都鞭策着盛通尽快在上市当口完善数据化管理。

2011年 对于盛通而言注定是不平凡的一年。

那一年,国家新闻出版总署和环境保护部正式发文推进绿色印刷工作,而盛通成为第一批获得绿色印刷认证的印刷企业之一。在栗延秋看来,绿色印刷不仅仅是材料、排放、供应链的绿色,更意味着“管理流程的绿色”。这无疑大大推动了盛通的数字化管理变革进程。

于是,为了对商业流程进行重组,真正打通采购-生产-仓储-财务的价值链条,实现绩效经营的优化,盛通开始了一场雄心勃勃的管理模式转型,关键词便是“信息化”。盛通总经理助理刘翔先生认为,这意味着企业信息化管控平台的全面升级,由前几年订单系统、供应链系统这样碎片式的IT管理,全面过渡到一体化信息链条的打造,“企业各个经营结点的数据都真实、可靠,并在这条链条上快速流转,这就是我们希望透由ERP系统实现的。”

2011年 9月,盛通与鼎捷确定合作关系。

2011年5月启动选型,到9月ERP项目启动,盛通用了近4个月时间最终选定了鼎捷软件作为此次ERP项目合作伙伴,以TOP GP 管理软件为核心搭建企业信息化整体管控平台。刘翔担任了此次ERP项目的负责人,他认为,鼎捷TOP GP 管理软件在选型演示阶段展现的对细节严谨性以及产生数据的真实可靠性,再加上后台源代码开放便于后期自主开发,是盛通向TOP GP 管理软件伸出橄榄枝的关键。而在栗延秋看来,鼎捷软件在制造行业尤其是印刷行业深厚的产业经营积淀和丰富的项目实施经验,最终促成了此番与鼎捷的坚定携手。“相较之前着重供应链的联结,这次我们希望能着力在制造端提升生产管理效能上,因为这样才能让更多的员工参与,也才能真正加固盛通的管理基础。”

2012年 鼎捷TOP GP管理软件上线。

2012年4月1日,鼎捷TOP GP 管理软件在盛通模拟上线。开账准确度等关键管理指标有了极大提升,也令盛通的经营管理层开始真正体会到数据化管理的重要。

2012年 5月1日,TOP GP 管理软件在盛通正式上线。在历时超过半年的实施过程中,盛通的ERP项目在历经不断的人性化调整中,最终使员工乐于使用,得以顺利推行。

深挖数据价值 提升管理绩效

在鼎捷为盛通制定的信息化解决方案中,包含了工艺BOM、订单附件、平行工艺管理、计件工资管理、APS排产等客制化的应用,帮助盛通实现在订单处理、成本计算、物料采购、排产计划、财务报表、包工、库存等各个关键运营结点的信息化管控,让所有线下作业都可以在线上以数据的形式反应出来。对此,栗延秋深刻地感受到,ERP已成为如今盛通内部管理的主线,“从进到出,整个经营过程都可以在ERP中实现,经营绩效也可以透过系统准确呈现,这种透明式的管理对于我们管理层而言太重要了。”

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更为关键的是,基于多营运中心的管理架构体系,构造了以供应链、生产管理、财务一体化为核心,协同APS、HR、BI、OA等无缝集成的一体化管理体系,使盛通经营管理各层次、各环节的内外部信息资源充分整合与高度共享并挖掘其潜力,大大缩短了原始信息从传递到决策过程中的反馈时间,管理层与基层以及各职能部门之间的沟通变得更加快捷和直接,从而大幅提升企业经营和管理水平。在刘翔看来,“对数据进行横向与纵向的挖掘与分析,给老板决策以参考,这是盛通信息化部门目前和未来最重要的任务。”同样,经营数据上报的间隔大幅缩短,是栗延秋对如今管理效益提升的最大感受。

无疑,以TOP GP为核心的一体化解决方案对于盛通而言,无异于一场由「数字化」、「绿色」的企业策略创新触发的管理变革。不仅工艺变得更严谨、灵活,生产过程追踪一目了然、现场数据及时准确;成本管理也更为精细,物料管理更为规范,交付周期也得到大幅缩短。更令盛通管理层欣慰的是,鼎捷TOP GP管理软件的应用效益也已能够通过数据得以准确呈现。如通过平行工艺的导入,实现每月单据减少50-60%、物料编码总量减少50%-60%,基本资料建立时间缩短50%;通过系统自动化成本计算,实现了成本精细化核算,核算时间缩短30%,提高了企业的风险控管能力,为企业高人工成本市场下的合理化营运提供了有效支撑。同时,通过建立财务业务一体化体系的支撑系统,不仅财务部门完成了向偏重报表分析的管理会计的转变,更有效增强了盛通面对规模化、多地化扩张带来的管理复杂化的应变能力,全员跨部门整体化的经营意识和能力也获得了提升。

如今,盛通正着力通过鼎捷TOP GP管理软件APS模块的深化应用,加快实现多品种、多批次、长工艺生产特性下的自动高速排程。在现有的产能条件下,每天几百个品种在盛通车间里同时流动的情况时有发生,造成极大的排程难度。对此,盛通希望能够借助APS高速排程工具,通过对产能、人员、定额、交期的维护自动实现计划排产,合理地利用企业的资源使得生产效率和资源利用率达到最优。“不久的将来,我们希望实现在较少人干预下,多品种按工艺自动高速排产,这样我们就能不断调整生产循环,并修正完善系统数据的准确性。”栗延秋对即将投入应用的APS期望很高。

从无到有,信息化帮助盛通将经验值成功转变为参数值,形成可衡量和改善的管理指标。这不仅为盛通评估运营绩效提供了依据,更大大推动了企业数字化、绿色的策略创新历程。在传统印刷产业越来越深地陷入转型泥潭的当下,很多企业选择举起尖端的设备武器应对,盛通却在用先进的生产工具武装自己的同时,用信息化谋局变革,擦亮了管理的利器。相信在「信息链上起舞」的盛通印刷,必将如栗延秋总经理而言,走的更远更稳。


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