信邦换轨转型「三级跳」 见证小兵立大功的奇迹

集团管理

信邦电子二十年前开始转型,当时就已是先期的创新者,成为许多企业眼中的标杆企业。信邦集团董事长兼执行长王绍新(以下简称为“王董事长”)表示:“若企业有创新DNA,时间到了自然会走出一条新的路;时存危机感将引领企业迈向成功,且最重要的关键就是:植入创新魂稳固成功根基。

上个世纪90年代末,是台湾PC产业的黄金时代。1989年,曾做过数学老师也做过业务的王绍新,看准了这股潮流,偕同五位好友出资创立信邦电子,从电子零部件起家,制造各式连接器、线材及模块化产品、显示器、电源供应器等。虽然市场一片欣欣向荣,但对于一个新创立的公司而言,面对业绩快速成长,也不免遭遇资金周转困难的瓶颈。

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 信邦集团董事长兼执行长王绍新先生

1991年无疑是信邦电子一个关键转折点,接下日本HIROSE(广濑电子)连接器代理权后,营收开始回稳。未料在事业刚刚崛起之际,却又面临另一家代理商的恶意杀价竞争。王董事长凭借过去在外资公司的任职经验,将客户需求、供货商及竞争者档案妥善分析归档。信邦的努力在一次会议中获得同业认同,因此取得HIROSE的正式书面许可协议,并且双方商议日后以分配客户的方式平行竞争,从而让信邦避免了一场杀价流血的“战争”,着实又打赢了一战。然而,信邦并没有因为顺利打进日本市场而自满。1991年以前,信邦一直以连接器作为主力产品线。借由这次转变,信邦顺势抓住了台湾笔记本电脑市场的未来趋势,开始钻研各种相关连接器的应用范畴,准备将产品线延伸至笔记本行业。创业初期即转型进入完全陌生的领域,对于当时成立仅两年的信邦而言,无疑是莫大的挑战。除了精准的眼光,信邦凭着坚强的毅力,迅速获得了众多知名笔记本厂商的青睐,收获了大量订单,生意渐有起色。再加上1993年台湾笔记本电脑热潮兴起,信邦的成长率连续多年维持在70%至80%,一路扶摇直上,并于2001年成功挂牌上市。

以毛利为导向坚持走「蓝海」

拒绝「标准化」,只做利基型市场的生意。信邦时存「危机感」,多年来不断探索新路;也因市场趋势、消费习惯多变且难以捉摸,企业必须保持敏锐的嗅觉,不断调整竞争策略,才跟得上变化的速度。

进入笔记本行业十年来,信邦稳定获利。当时全球近90%的笔记本都出自于台湾,王董事长心中总觉得不踏实。他指出:“当一个产业已经成熟、出现标准化时,就要开始拉高警觉性。因为你会做的大家都会做,在大量投资者进入后,紧接而来的就是价格的血战。”

企业容易在温水煮青蛙的过程中,慢慢丧失危机意识,陷入红海后,才不得不开始考虑转型、舍弃利润换取订单。跟不上变化的人只得淘汰出局。王董事长深知,当时信邦若随波逐流,势必拼不过其他大量的标准化生产商,继续走下去,即便有生意也难以带来利润。

2009年,公司业绩一个大幅度的下滑,让信邦的危机指数瞬间飙高。秉承着对股东、员工的责任,为了维持每年的EPS获利、避免股价下跌,即使公司营业额依然亮眼,信邦仍然做出第二次转型的决定。这次除了转型还把低毛利的产业全部放掉!王董事长当机立断,果断要求各事业部在6个月内切断所有台式、笔记本、屏幕、CABLE的产品线及订单,完全退出笔记本这片红海。

创新并非易事,走出这一步更不容易。这个决定对于信邦而言无疑意味着冒险。明明在自己手上的生意却不再接单?竟然要丢掉高达九成的生意?面对公司内部极大的反弹声浪、股东的焦躁不安,王董事长表示:“割舍虽然很痛,不过有舍才有得。我们通过事前不断的耐心沟通,让大家同心面对信邦的未来,最终挺过了这段股东不认可的时期。”

这个决定虽然让信邦的业绩下跌,但却也不至亏损。王董事长深刻地表示:“那几年我们频频飞往美国洽谈,从客户点头、接受少量生产到建立深厚的情谊与合作关系,往往需要超过一年时间。”初踏新领域,为了获得国外厂商的青睐,王董事长下过苦功,尽管过程辛苦却陆续拥有了许多工业型客户,并奠定了日后深厚情谊的根基。即使遭遇全球经济低迷、欧债危机的爆发,客户也始终信任信邦的产品、支持信邦的决定。

储备研发兵力聚集智慧资本

顶尖的策略专家麦奎斯曾于《动态竞争优势时代》一书中指出:「市场环境多变、充斥诸多不确定因素,故没有一个企业能持久不变。」

王董事长很清楚,企业没有永恒的竞争优势,胜出的关键完全掌握在自己手上。他表示:“现在每个企业都在谈创新、转型,但并不是说变就能变,成败与否取决于企业是否有创新DNA与「危机感」。”

投入研发无疑是一笔非常庞大的费用,且耗时耗力,前期甚至看不到任何成果,这使得许多制造商或供货商望之怯步。信邦不停的思考如何用「产品」争取更多的客户,认为提升工程能力是首要条件。「明知山有虎,偏向虎山行」,为了找出自己的特色,1999年信邦成立研发部门。几次转型的信邦,将人力资源重新配置、发挥布局多年的研发能力,成功创造出寿命至少二十年以上,防水、抗高低温的CABLE产品。王董事长自信地表示:「Our product can swim!」信邦看得比别人更远,做了许多别人不敢做的事,提升了产品的附加价值,使其具备与国外高端产品一较高下的能力,颠覆了外界对代工厂、链接器制造商的固有印象。

为提升内部沟通与利益分配的协调性,多年前信邦推动组织创新,将中央集权转为事业群化,不吝将权力下放、搭配完整的绩效考核办法,提供每一个人才尽情发挥的舞台。各事业体(BU)除被赋予选择客户的权力,还拥有市场开发的决定权。正因信邦乐于分享、爱才惜才,这种小而扎实、充分授权的组织,反而加快了信邦神经传导的速度,更能实时对环境变化做出反应,在团队良性竞争环境下,永保企业经营的青春活力。

小兵立大功抢攻机器人商机

没有暗礁,焉能激起美丽的浪花?动态竞争环境下,企业必须依靠各种创新策略,实时调整竞争优势。

回顾二十多年的成长轨迹,信邦采取各种创新策略,从零件代工走到产品模块化;将研发种子散播到其他据点,从设计、研发到制造加工,不断扩大产品应用的同时,针对产品进行深入的基础改变。信邦以超群的眼光在适当的时机退出与收割,虽然舍弃许多,却也获得更多!曾有人问,信邦为什么不舍弃CABLE连接器,专心做高阶产品?王董事长认为,连接器虽然是最低阶的电子产品,看似简单、容易被忽略,但没有它,飞机、宇宙飞船根本飞不起来,再好的电器也不能用!虽然简单,却最重要!它是一切的根本,所以这一点绝不能割舍!

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2012年起,信邦三度转型,毅然决然跨入毛利率较高、接单周期较长、跨入门坎较高的医疗(Medical)、汽车(Automotive)、绿能(Green)、工业(Industrial)、通信(Communication)五大领域,在物联网(Internet of things)高速发展下,取其英文首字母,喊出响亮的创新口号「IMAGIC」。以深厚的工程能力强化产品,满足设计、研发、制造、组装的一条龙整合服务,让信邦的美名深植于顾客心中,建起品牌忠诚度。二十多年坚决不放手的连接器事业,为信邦打下了稳健的基础。面对工业4.0的无限商机,信邦早一步抢攻机器人领域,成功接下美国亚马逊仓储搬运机器人的线束以及外围配件订单。

全球高科技策略大师杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)于《企业达尔文》一书中提到:「成功企业面对最大陷阱就是被过去的成功绑架,成熟公司一定会碰到成长极限吗?」胆大心细的信邦,在对的时间做对的事,将创新策略与产品生命周期完美结合,快速准确地锁定市场,追求企业的稳定成长。除了发展核心事业,信邦也将资源投入至新领域的研发,藉此提升公司竞争力力,争取最佳利润。这更是为什么客户离不开信邦,指定其服务的原因之一。

打通数字网络实现精实生产

回顾整个产业环境,其实信邦早期便下对了关键棋局,背后完整的管理网络,更适时地将信邦向上推了一把。除了对产品的创新坚持、对生产的高标准要求、做BU的智慧切割外,还有信息化的力量无形支撑着。

以满足客户为第一,信邦认为「帮客户赚钱,就是替自己赚钱」。信邦的产品皆为少量客制化,这促使信邦提早走上精实生产的道路。为精准计算成本、降低库存、缩短生产与交货时程,2001年起信邦携手鼎新(鼎捷),以TOP GP ERP系统搭起沟通桥梁,串连上下游信息,实时反应消费需求变化;此外,标准作业化也帮助信邦上市柜、获得各种产品认证。

多年的紧密合作,信邦信赖鼎新(鼎捷)的技术与专业,双方成为绝佳的企业伙伴,甚至视对方为战略伙伴。2004年起,信邦先后导入EasyFlow GP <http://tw.digiwin.biz/softwareDetail_P201211123807.html>(电子签核)与BI(商业智能)系统,从原物料搜寻、产品接单、打样与制造到售后服务,提供客户最愉悦的合作环境与无国界、无时差的服务与支持。

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信邦集团信息管理部协理陈杰良

信邦集团总管理处信息管理部协理陈杰良(以下简称“陈协理”)说道:“电子签核系统不是只要做到纸本签核E化,而是成为异质系统流程与系统外流程整合管理的利器,达到所谓「数字神经网络」的价值。”让广布于两岸、日韩、欧美的据点,都架起资源交换网络:

  1. 强大的流程引擎,能够跨组织进行签核人员层级的判断,与TOP GP ERP系统整合时能够更精准快速的判断签核者的权限,并配合数据做检核。

  2. 信息透明化,能确实控管信用额度,减少呆账风险与人为作业的疏失。

  3. 电子签核取代纸本作业,能实现跨地区管理,签核时间减少至少二到三个工作日。

  4.  前后端资料有效整合,大幅节省了财务部门的维护时间与人力成本。

信邦集团总管理处副总经理林煌基(以下简称“林副总经理”)表示:「若要让ERP发挥最大价值,企业必须要推动EPR(企业流程再造)。BI最重要的就是能将data转换为information、knowledge,最后变成intelligent。」切割BU授权分流,再辅以BI智慧打造战情室,让各阶层人员都知到目前的状况:

  1. 通过实时报表分析,支持信邦精准快速地决策,数次转型成功。

  2. 结账时间从六天缩短到三天,快速撷取有效管理信息,掌握营运动态。

  3. 实时调阅营运报表了解关键问题,精准响应,领先同业竞争。

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信邦集团总管理处副总经理林煌基

伴随着物联网的发展,往后五十年的环境将会变化得非常快。王董事长认为数字会说话,拥有稳定的信息化布局,只需坐在办公室,看着逐月、逐季的报表,就能反映出现实状态!

 IT超越趋势主动出

「一关过,关关过」,信邦过去一次次转型的成功,已无形带动内部组织文化、凝聚了团体向心力。当内部组织习惯转型脚步,就能常保机动性,配合公司的市场战略与战术,在公司转型创新过程中,及时调整作业模式,顺应瞬息万变的外部环境。

林副总经理表示:「由于很早就开始做信息化,所以大家能了解改变背后的意义,也较容易接受新事物。」信邦的IT部门有别于其他企业,因充分了解生管、采购、财务等业务流程全貌,并取得使用者的信任,因此除支持与配合公司策略外,也能跟着趋势走,甚至主动出击!多年前遇到IFRS转换问题时,也只花三天时间便顺利完成。对于IT部门的工作,王董事长也充分授权,给予百分之百的支持,合理范围内供予所需的人力及软硬件,只盼冲出更好成绩。

只需一个按键,高层就能透过BI看到营运报表;基层人员线上作业减少错误率、增加效率。林副总经理认为:“善用ERP这个工具,将其发挥得淋漓尽致很重要。更方便的作业流程,让信邦更加信赖IT的力量。”近期,信邦已准备导入PLM(产品生命周期管理)系统,整合研发更便于产品追溯,以及CRM(客户关系管理)系统,串连业务端以便掌握客情,布建更精密的管理网络,进而提升创新能力。

看得广、做得深转型永不停歇

在信息科技的大力支撑下,信邦电子近年来成功跳脱零组件厂,在系统整合的技术能力提升与客户一站购足的需求下,不少产品都逐渐延伸至模块、乃至成品。靠着多年累积的技术与稳健的伙伴关系,信邦二度转型为系统整合的供货商。曾是数学老师、也做过业务的王绍新,摇身一变成为年收百亿的新贵,靠着不断创新产品结构,寻找属于自己的利基市场。
 

近年来,随着环保意识兴起、人口高龄化的趋势,信邦电子开始着眼于绿能、健康等领域,最近更准备进军航天应用。而为了开拓欧美市场,信邦也将英文能力视为不容忽视的重点。

跟随工业4.0的脚步强化轻工业,从机器人线束做到搬运器甚至手臂;从零组件代工转向模块化,一步步迈向成品制造,信邦还有很长的一段路要走。赶在危机来临前就「变」,坚决走出自己的路!信邦就像海绵一样,不断吸收外界资源,转型的脚步永不停歇。鼎新(鼎捷)也会在背后继续支持这个台湾的好伙伴,再创弹丸之地的奇迹!


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