项目管理过程组案例研究4--项目监控

　　摘要：3，4．4 项目监控 监测和控制是一个过程，包括为了完成项目的目标而度量过程、监测项目与计划的偏离和采取正确的措施使得过程匹配计划。公司的几个客户的合同是基于绩效而不是基于付费时间的，所以，开始度量新的内网的价值对于他们的咨询师也是同样重要的，这使得她非常兴奋。

　　3，4．4 项目监控

　　 监测和控制是一个过程，包括为了完成项目的目标而度量过程、监测项目与计划的偏离和采取正确的措施使得过程匹配计划。监测和控制影响项目周期的其他几个阶段。同样包括九个项目管理知识领域中的七个。表3—11按照《PMBOKGuide2004》列出了这些知识领域、监控过程和输出。

　　在项目管理内网项目中，项目管理计划做了几点更新，以反映项目的范围、进度和预算的变化。Erica和其他项目组成员在需要的时候采取修正行为。例如，当他们没有从调研中获得许多响应的时候，Erica请求Joe的帮助。当Cindy与供应商在磋商的过程中遇到问题的时候，她从另一个高级的咨询师那里得到帮助，该咨询师以前与这个供应商一起工作过。Erica同样为了项目的这个部分申请了更多的资金。

　　 项目组每周五提交一个简要的状态报告。他们原来使用公司的状态报告模板，但是Erica发现在修改了旧的模板后，她能够得到更好的信息以帮助她的项目团队更有效率地工作。她希望组员不仅仅是报告他们做了什么，还要重视什么进展得比较好，什么进展得不好，以及为什么。这些附加的信息能够帮助组员反映项目的进展，并且识别出需要改进的领域。表3-12是Cindy提供的一个状态报告的例子。

　　 除了状态报告外，监控项目的一个重要的工具是使用项目协同管理软件。每个组员在每周五下午4点之前，通过公司的项目管理软件，提交他／她的实际的工作时间。他们使用企业版的微软Project2003，所以就能够通过Web容易地更新任务信息。Erica与Jessie一起分析这些信息，对关键路径和挣值数据给予特别的关注。(见第6章项目时间管理获得关于关键路径分析的更多信息；第7章项目成本管理关于挣值管理的描述；附录A使用Project 2003的更多信息来帮助监控项目。)Erica想按时完成项目，即使这样意味着花更多的钱。Joe同意这种做法，批准了Erica申请的追加资金(Erica根据挣值投影得到的)和对于关键任务的时间的增加。

　　 Joe再次强调了新系统要在一年内收回成本的重要性。对于能够超出计划的财务收益，Edca非常有信心，她决定只要项目团队开始测试系统，就开始获取利润。当她没有工作在该项目的时候，Erica管理着JWD咨询公司的项目管理办公室(PMO)，她已经看到内网将帮助雇员节省时间，同时使得咨询工作更加高效。她的一个雇员想加入到咨询组，她相信由于采用新零售系统，即使少一个人，PMO也能够继续提供当前的服务，这是以前没有考虑过的好处。公司的几个客户的合同是基于绩效而不是基于付费时间的，所以，开始度量新的内网的价值对于他们的咨询师也是同样重要的，这使得她非常兴奋。