项目综合管理--项目执行

　　摘要：如果组织规定所有人员都必须遵循项目管理指导方针，以帮助项目经理，和团队的编制工作容易进行。尽管这些工具和技术可以帮助项目执行，项目经理必须记住积极的领导和强有力的团队工作对于成功的项目管理是至关重要的。

　　4．5 项目执行

　　 项目执行是指管理并实施项目管理计划中所规定的工作。项目的大部分时间和预算通常都花在项目执行阶段。因为项目产品主要是在项目执行阶段生产出来的，所以项目的应用领域直接影响了项目的执行。例如，开篇案例中的DNA排序仪以及所有相关的软件和文件都是在项目执行阶段完成的。为能够成功地生产出产品，项目团队需要用到生物、硬件和软件开发、测试等方面的技术专长。

　　 项目经理也应该集中精力领导好项目团队的工作，管理好各干系人的关系，成功地将项目计划投人实施。项目人力资源管理和项目沟通管理对于项目的成功是至关重要的。分别见第9章和第10章关于这些知识领域的更多信息。如果项目涉及到大量的风险或外部资源，则项目经理还需要精通项目风险管理和项目采购管理。关于这些知识领域请参见第11章和第12章。在项目执行过程中会出现一些特殊情况，因此，项目经理必须在处理这些情况的时候具有灵活性和创造性。回顾第3章中EricaBell在项目实施中面临的情况。并回顾ResNet案例分析(见本书同步网站)以理解项目经理PeeterKivestu及他的项目团队所面临的执行挑战。

　　4．5．1 协调计划和执行

　　 项目综合管理将项目计划和项目执行视为是相互渗透、不可分割的活动。编制项目管理计划以及所有其他项目计划(如，范围管理计划、进度管理计划等)的主要作用是指导项目执行工作。一个好的计划应当有助于生产出好的产品和工作成果。计划应该反映好的工作成果应包括什么。在项目前期积累的工作经验也应反映到更新的项目计划之中。技术规范差使程序编写很累，有过这种经历的人都非常清楚一份好的计划的重要性。而曾为编程很差的系统做过文件的人也就能懂得良好执行过程的重要性。

　　 用于改进项目计划编制和实施之间协调工作的一个常用方法是遵循下述简单的规则：谁执行谁计划。所有的项目团队成员都需要实践并提高计划和执行的能力。在IT项目中，程序员首先写出详细的程序说明，然后按照自己写的说明进行编程，这样，他们写说明的能力就会有很大的改进。同样，多数系统分析员都是从程序员做起的，因此，他们就更能够懂得为了写出好程序，哪些分析和文件是真正需要的。虽然项目经理负责编制整体项目管理计划，但他们必须从负责编制各方面计划的项目团队成员那里获取计划信息的基础来源。

　　错在哪里？

　　许多人对根据自己过去的经验而做的计划并没有很高的评价。上级经理经常要求做项目管理计划，但随后计划到底有没有执行就没人过问。例如，·某个项目经理声称要在两个月内与项目团队的每个小组负责人谈话以审查其项目计划的执行情况。项目经理还为此编制了一份详细的进度计划。由于忙于另外一项业务工作，他把第一次的审查会取消了。由于个人原因，他又重新安排了第二次审查会的时间。两个月之后，这个项目经理仅和不到了半以上的小组负责人谈过话。连项目经理都没有很好地遵循自己编制的计划，项目团队成员又怎么有理由要老老实实地遵循他的计划呢?

　　 另一个使用计划不当的例子来自于拒绝批准雇用新职员的院长，即使在那个学科有一半的课程是由助理教员来讲授的。院长说系里的战略计划已经过期；在他们有了新的战略计划之前不能雇用任何人。单院本身六年都没有更新它的战略计划了，而且系里的成员们都看到这一情况与院长在等待更多的政治权利有关。一个讲授战略规划的教员很快地写出一个新的系战略计划，并获得其他泵内成员的同意；该战略计划送给了院长。这个系没有雇用新的教职人员，但是再也没有人看那个战略计划了。记住，项目计划不像很多其他的计划，将有助于执行而不是满足个人目的或政治目的。

　　4．5．2 提供强大的领导力和支持性文化

　　 在项目的实施过程中，强的领导力和支持性的组织文化是非常关键的。项目经理必须能够亲自作表率，体现编制好的项目计划并在实执行阶段很好地遵循计划的重要性。项目经理经常为自己要做的事情编制计划。如果项目经理能够贯彻自己的计划，那项目团队成员很可能会照做。

好的项目执行还需要支持性的组织文化。例如，组织程序可能有助于项目计划的执行，也引能阻碍项目计划的执行。如果组织规定所有人员都必须遵循项目管理指导方针，以帮助项目经理，和团队的编制工作容易进行。如果组织能够把项目计划作为执行期间实施和监督项目进程的引础，这种公司文化将会促进计划和执行之间的关系。另一方面，如果组织的工作指南使项目管理，混乱或者官僚化，进而妨碍了工作的完成或不把进度和计划进行比较，项目经理和他的团队就会精疲力竭。

　　即使具有支持性的组织文化，项目经理还会发现有必要打破组织的条条框框以实现项目成果。当项目经理要违反组织规则行事时，政治技巧将发挥很大作用。例如，如果某个项目需要使用非标准化的协同软件，那项目经理就必须通过使用他的政治技能，让有关人员相信有必要打破只用标准软件的老规矩。要做到打破组织规则之后又能避免麻烦，就需要具备杰出的领导才能、沟通能力和政治技巧。

　　4．5．3 为产品、业务和应用领域的知识投资

　　 除了具备杰出的领导才能、沟通能力和政治技巧外，项目经理还需要具有产品、业务和应用领域的知识来成功地执行项目。通常IT项目经理有一些先前的技术经验或至少有一些IT产品的工作知识是有帮助的。例如，如果项目经理曾经领导过联合应用程序设计(JAD)项目组来帮助确定用户需求，那么对于他或她来说，理解业务员和团队中的技术专家是非常有帮助的。关于JAD的更多信息，参见第5章“项目范围的管理”。

　　 很多IT项目是非常小的，因此项目经理需要完成一些技术工作流或者指导项目成员完成项目。例如，开发一个要持续三个月的基于Web的应用，且项目中只有三个成员，这种小项目将从一个可以完成某些技术工作的项目经理那儿获得很多益处。然而，在更大一些的项目中，项目经理的主要职责是领导团队并与关键的干系人进行沟通。他或她可能没有时间完成任何技术工作。在这种情况下，通常项目经理能够了解项目中的业务和应用领域将比了解项目中所涉及到的技术要重要得多。

　　 在大型项目中，对于项目经理来说，了解其项目的业务和应用领域是非常重要的。例如，美国西北航空公司在过去十年中完成了一系列的项目以开发和更新订票系统。该公司在巅峰时期在这个项目上花费了数百万美元以及70多个全职人员。该项目的项目经理PeeterKivestu从来没有在IT部门工作过，但是他具有丰富的航空工业和订票处理过程的知识。他仔细地挑选着他的团队领导，确保他们拥有必要的技术和产品知识。ResNet是美国西北航空公司的第一个大型IT项目，由一个业务经理而不是由一个技术专家来领导，该项目相当的成功。很多机构都发现大型的IT项目需要富有经验的、能够了解技术中的业务和技术应用领域而不是技术本身的总经理。(你可以从本书同步网站中所列出的第3章第2个推荐阅读材料来了解整个ResNet的案例分析。)

　　4．5．4 项目执行工具和技术

　　 指导和管理项目执行需要特殊的工具和技术，某些工具和技术专用于项目管理。项目经理可以使用特殊的工具和技术来完成执行过程中的一部分活动。它们包括：

　　 ·项目管理方法论：如前所述，很多富有经验的项目经理认为改善项目管理的较有效方法是遵循一种方法论。该方法论不仅说明在项目管理中要做些什么，还说明了如何做。例如，如果Nick和他的高管Ahmed都同意在Ahmed的办公室里进行每周一次的状态评审会，在这个会议中，Nick和他的关键项目成员将就某些专门的论题作简短的报告，那么，该项目的执行将会更为顺利。

　　 ·项目管理信息系统：如第1章所述，如今在市场上有成百上千的项目管理软件产品。很多大型的机构正朝着功能强大的企业级项目管理系统迈进。这样的系统可以通过Intemet访问。项目经理或其他项目成员可以生成甘特图，其中包括与其他计划文档的链接。例如，Nick或他的一个队友可以为其生物技术项目创建一个详细的甘特图并创建一个到其他关键计划文档的链接。Nick可以在状态评审会上展示主要任务，如果高管提问的话，可以将这些主要任务链接到那些支持细节上。他们还可以为项目的完成设置一些基准，并且跟踪它们的进展以朝着这些目标努力。

　　 尽管这些工具和技术可以帮助项目执行，项目经理必须记住积极的领导和强有力的团队工作对于成功的项目管理是至关重要的。项目经理应该将细节工作委派给其他的项目成员并集中精力领导整个项目以确保整个项目的成功。

　　对在哪里？

　　 马来西亚的首都吉