项目进度计划的重要性和活动定义

　　摘要：输出包括绩效度量、请求变更、建议的纠正 措施、进度模型数据的更新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项目管 理计划。为了开发这个项目的进度，Sue和她的团队必须审核合同、具体的规范和期望的运 行日期、创建活动清单、活动属性和里程碑清单。

　　开篇案例

　　 SueJohnson是一个咨询公司的项目经理，签订了一个合同用以在一个当地学院中提供新的在线注册系统。这个系统一定要在5月1号之前投入运行，从而让学生能够使用它注册秋季学期。如果系统不能按时完成，公司合同中有一个严格的惩罚条款。如果项目进展顺利而且满足进度，那么Sue和她的团队就会因为工作良好而获得丰厚的奖金。Sue知道满足进度和管理范围、成本和质量期望是她的责任。她和她的团队设计了详细的进度表和网络图来帮助组织项目。

　　 设计项目的进度是较容易的，但是按计划执行项目就比较困难了。管理人员问题和解决进度冲突是两个大的挑战。客户的许多雇员休假没有计划或离开，要重新安排项目评审会议。这些变化使得项目组很难遵循计划的系统进度，因为Sue必须让他们的客户在系统开发生命周期的各个阶段都签收。项目组的一个高级程序员退出了，她知道要一个新人接手需要附加的时间来保持进度。虽然还处于项目的早期阶段，但是Sue知道自己已经落后了。那么她将怎么样来达到5月1日的上限时间呢?

　　 6．1 项目进度计划的重要性

　　 许多IT项目在满足项目的范围、时间和成本方面是失败的。项目经理们通常认为按时交付项目是较大的挑战之一。事实上，虽然2003年CHAOS的研究表明，IT项目的成功率得到了改善，但是项目的平均超期时间增加了。按照该研究，51％的IT项目受到质疑，平均超期从2000年较低的63％上升到82％。

　　 项目经理们同样认为进度问题是整个项目周期内造成大多数项目冲突的原因。图6—1是对项目冲突的原因进行研究的结果。该图从总体上说明了进度问题造成了一个项目的生命周期内的大多数的冲突。在项目形成过程中，或者项目开始的时候，优先级和过程将比进度造成更多的冲突。只有在项目的早期阶段，优先级比进度造成了更多的冲突。在中期和末期阶段，进度问题是占统治地位的冲突根源。

　　进度问题是如此普遍的部分原因可能是时间的度量太容易和简单。你可以争辩说是由于范围扩大和成本超支，从而使得实际的数目看起来与估算的接近，但是一旦一个项目的时间表设定了，那么任何人都能够从实际估算减去完成项目实际花费的时间，从而快速地估算进度的执行情况。人们比较计划和实际的项目完成时间时经常不考虑项目中经过审批的变更。时间同样是一个变量，具有较低的灵活性。时间总是在走，不管项目中发生了什么。

　　 个人的工作方式和文化差异同样造成了进度冲突。你将在第9章人力资源管理中，学习梅耶斯—布里格性格类型指示器(Myers—BriggsTypehdicator)。这种团队建设工具的一个尺度是关于人们对于体系和截止时间的态度。一些人喜欢详细的进度，注重任务的完成；另一些人喜欢保持事情的开放性和灵活性。不同的文化甚至整个国家关于进度都有不同的态度。例如，一些国家每天下午关门几个小时以进行午休。其他的国家也许有不同的宗教或者在一年的特定时间有长假，这时没有很多工作可以做。文化同样对工作伦理有不同的理解——一些人认为努力工作和严格守时是有价值的，而另外一些人则欣赏保持轻松和灵活的能力。然而，许多人为雅典出色的开幕式、漂亮的新建筑、现代的安全和交通系统而欢欣鼓舞。例如，被认为是比赛前主要难题的交通流量问题解决得很好。赛场的一个观众反驳了那种设施不能按时完成的预测，“雅典证明他们全错了……从来没有这样好”。‘雅典人通过让建筑工人在典礼开始的时候仍然假装工作，来以批评取乐。雅典奥林匹克组委会主席GiannaAngelopou—los-Daskalaki应该为他在领导人们组织2004年奥运会的出色表现而获得一枚金牌。

　　 由于进度冲突的所有这些可能性，使用好的项目时间管理是必要的，从而能够帮助提高这个领域的性能。项目时间管理(projecttimemanagement)的简单定义就是保证项目按时完成的过程，然而，实现项目的按时完成不是一件简单的事情。在项目的时间管理中，有六个主要的过程：

　　 ●活动定义(activitydefinition)指确定特定的活动，项目组成员和干系人必须执行以产生项目的可交付成果。活动(activity)或任务(task)是工作流的组成要素，通常出现在工作分解结构中，有预计的工期、成本和资源要求。这个过程的主要输出是活动清单、活动属性、里程碑清单和请求变更。

　　 ●活动排序(activitysequencing)是指确定和记录项目活动之间的关系。这个过程的主要输出包括项目的进度网络图、请求变更、活动清单和属性的更新。

　　 ●活动资源估算是指估计一个项目团队应该使用多少资源(resources)——人、设备和材料——来执行项目活动。这个过程的主要输出是活动资源需求、资源分解结构、请求变更以及活动属性和资源日历的变更。

　　 ●活动工期估算(activitydurationestimating)指估计完成单项活动所需的工作时间。输出包括活动工期估算和活动属性的更新。

　　 ●进度制订包括分析活动序列、活动资源估算和活动工期估算来创建项目进度。输出包括项目进度、进度模型数据、进度基线、请求变更、资源需求的更新、活动属性、项目日历和项目管理计划。

　　 ●进度控制包括控制和管理项目进度的变更。输出包括绩效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度模型数据的更新、进度基线、组织过程资产、活动清单和活动属性和项目管理计划。

　　 通过执行这些过程和使用一些基本的项目管理工具和技术，能够改善项目的时间管理。每个经理都熟悉某种形式的进度管理，但是多数经理没有使用过几种项目时间管理的工具和技术，比如甘特图、网络图和关键路径分析。

　　 6．2 活动定义

　　 项目进度是从启动项目的基本文档中开始的。项目章程通常包含计划的项目开始和结束的日期，充当更加详细的进度开始点。如第5章项目范围管理中所描述的，项目经理以项目章程做为开始，制订项目的范围说明书和WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目有一个估算。如果可能的话，使用这个信息以及范围说明书、WBS、WBS字典、项目管理计划和组织过程资产的信息，项目经理和项目组开始制订详细的活动和活动属性清单、里程碑清单和请求变更。

　　 活动清单(activitylist)是包含在项目进度中的活动列表。这个清单应该包括活动名称、活动标识或者每项活动的号码以及活动的简短描述。活动属性(activity attributes)提供与进度相关的更多信息，例如前导活动、后续活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束、强制日期以及与活动相关的假设。活动清单和活动属性应该与WBS和WBS字典保持一致。许多项目团队使用自动的系统来跟踪所有与活动相关的信息。

　　项目里程碑(milestone)是项目中通常工期为零的重要事件。需要几个活动和大量的工作来完成里程碑，但是里程碑本身更像一个标志来帮助识别必要的活动。里程碑在设定进度目标和监控一个进展的时候也是非常有用的工具。例如，像在开篇案例中提到的项目的里程碑包括完成并有用户签收的文档，如设计文档和测试计划；特定产品的完成，如软件模块或者新硬件的安装；与重要过程相关的工作的完成，如项目评审会、测试等。在后面的几节中，你将学到更多的关于里程碑的知识。

　　 活动信息需要输入到其他的时间管理过程中。直到你理解了项目活动，你才能决定活动排序、资源或者工期、开发进度表或者控制进度。

　　 回忆项目管理的三项约束条件——平衡范围、时间和成本目标——并注意这些事项的顺序。理想情况下，项目组和关键的干系人首先界定项目的范围，然后是时间或者项目的进度，较后是项目的成本。三项的顺序反映了在项目时间管理中前4个过程的基本／顷序：活动定义(更进一步定义范围)、活动排序(更进一步定义时间)、活动资源和活动工期估算(更进一步定义成本)。这四个项目时间管理过程是创建项目进度表的基础。

　　 活动定义过程的目标是保证项目团队完全理解必须做的所有工作并作为项目范围的一部分，以便他们能够开始安排工作进度。例如，一个WBS项目可能是“产生研究报告”，在做出与进度相关的决策之前，项目团队必须理解其含义。这个报告需要多长?是否需要调研或者广泛的研究来产生?报告撰写者需要有什么样的技术水平?更进一步地定义该任务将帮助项目组决定要花费多长时间来做，以及由谁来做。

　　 当项目组成员更进一步定义执行工作需要的活动时，WBS通常需要在项目定义过程中进行更进一步细分。例如，任务“产生研究报告”也许分解成几个子任务来描述在产生报告的几个步骤，比如进行调研、管理调研、分析调研结果、进行研究、写报告的草稿、编辑报告、较终生成报告等。

　　 如前所述，活动或者任务是在项目过程中需要执行的工作的基础；他们具有期望工期、期望成本和期望资源需求。活动定义通常产生具体细节来记录重要的产品信息以及与特定的活动相关的假