项目管理的十个步骤解析4

　　摘要：团队应该制定一个具有优先权的风险和问题列表，如何管理风险事件的计划(如果它们发生了)，如何调查和解决问题，哪些信息需要记录和归档。“我可能要在我的控制范围之外做出判断”的恐惧感常导致回避风险参与或将重点转移给其他团队成员。

　　步骤八：将风险应对综合到项目战略中，并将项目基准承诺归档

　　 好的项目经理会对一定目标的范围、时间和费用做出承诺：项目团队有必要做出某些决策，如，利益相关者的优先权有哪些?项目团队留给项目每个因素的缓冲是多少(时间、范围以及费用)?团队是如何分配风险责任的?项目经理就像飞行员，他们会在起飞之前对飞行计划进行归档：此外，他们还会考虑风险事件，如影响到进度计划、旅客的舒适感、预算以及安全感。如果条件很恶劣，他们会申请采用回避的应对战略并取消该次飞行，因为飞行员和旅客对事故的容忍度都是零。用风险的话来讲，与天气相关的事故是低概率、高影响的事件。

　　 较后，注意合同(见第4章)是风险——分配工具。因此，所有好的项目经理必须对项目中运用的各种不同类型的合同有一定的了解，明白价格、风险和范围之间的关系。首先要明确要求，模糊更多，风险也更多：组织要为预测风险的货币价值及期货保证金制定价格，并满足市场需求。

　　步骤九：实施和控制风险应对战略

　　 这一步骤包括项目团队在风险应对分析和开发之后实施所有的工作(第二步至第八步的介绍）

　　 在项目的实施中，项目经理要确保团队是按他们的过程进行的。团队应该制定一个具有优先权的风险和问题列表，如何管理风险事件的计划(如果它们发生了)，如何调查和解决问题，哪些信息需要记录和归档。制定团队项目风险的职责是必要的：风险管理是一种较好的方法，用于引起人们在电子商务项目中解决困难的问题和结构信息从而做出好的团队决策。沟通、团队建设以及决策制定是过程而不是事件。

　　 一个好的方法是，在项目中定期地进行风险分析，并制定应对计划。我们建议一周审查一次风险和问题列表，包括询问“有哪些新的风险或问题需要团队关注”。另一个常用的方法是，进行正式的风险分析。当团队定义触发其他事件发生时，应该询问“有哪些触发事件需要再次完整地审查项目。

　　步骤四定义了战略风险和营运风险。战略风险指能导致项目取消的风险，而营运风险指影响目标完成的风险。在我们看来，世界顶级产品开发的一个特征是，它是一种战略和营运风险管理的平衡方法。一个好的定期会议主要关注战略风险，并更早地认识到项目取消的必要。项目评审或技术评审会议则关注营运风险。专门关注营运是一个错误：应该在战略和营运风险之间保持平衡。

　　在“快速进行项目时”，要警惕飞行员的两个经验教训。第一个是缺少‘‘环境意识”，缺乏对团队常犯错误的认识。飞行团队必须随时了解地点、纬度以及飞行方向。如，1995年12月20日，美国航空公司965次航班的飞行员在降落时聊天，因此降落到错误的轨道上，飞机冲撞到哥伦比亚的山上，造成了159人死亡。90％的情况得出：项目前90％都是按轨道进行完成的，而较后的10%花费了和前90％同样多的时间。自我满足会导致缺乏环境意识，并带来更大的灾难。

　　第二个则是目标固定：军事化的飞行员仅仅关注目标的实现，因为他们是如此关注目标，以至于他们忘了其他事件而造成撞击。我们在项目中也有过类似的经验，人们只关心按期完成。有些人会辩解“我们没有时间进行计划”，做出不实际的假设，愚蠢的质量承诺会导致他们重新工作。

　　作为项目经理，您需要保持警惕以及随时观察。项目团队成员能从您的行为中获得线索。当风险和问题出现时，发现事实，做出应对措施。这并不是您的个人责任。

　　步骤十：从风险管理活动中学习

　　团队风险程序的较后一步是评审、反思并为将来的项目获取经验。风险为建立组织、加强产品开发学习创造了一个极好的机会。在后期实施审查中，团队成员应该考虑以下问题。

　　*我们是否按计划实施风险应对措施?为什么?它们是否有效?我们学到了什么？

*问题解决过程是否有效?

　　*我们是否责备团队成员而不是进一步更系统地调查和实践?我们了解了组织哪些关于决策制定的文化偏好?

　　建立良好的决策制定文化

　　 您现在对建立团队基础的项目风险管理的10步骤有了一个简单的了解。风险是一个好的、要做的“工具”。因为每个项目都是不同的，它的风险也不同，因此应对措施需要灵活、耐用。一个有效的风险管理方法能衡量对市场、技术和产品战略革新的大小。此外，项目经理应该测量风险管理程序对团队吸收和运用过程能力的大小。因此，标准和模式的使用能将团队的注意力集中到错误的领域，带来对安全的错误感。

　　 很明显，组织文化能影响人们如何处理风险和问题管理。有的项目组织强调告诉事实，解决困难。相反，有的组织则着重指责其他人，即使性能问题是在个人控制能力之外。这会带来保守的风险回避行为，较终组织会遭到损害。

　　 组织文化有时候会让成员之间变得互不信任。这种不信任否决了好的决策。“我可能要在我的控制范围之外做出判断”的恐惧感常导致回避风险参与或将重点转移给其他团队成员。冲突回避行为会增强不信任的文化。冲突回避在技术型组织中尤为普遍。该模式是：人们通常很忙，只关注自己个人能力以及控制领域，也称之为个人舒适领域。他们回避跨职能问题，因为他们害怕显露能力不足。较终，他们可能不能回避预定的问题，人们会表现得愤怒和紧张，责备其他人或组织。这种情形的特点是：竞争力被不合理地等同于信任。如果有人认为其他人缺乏能力，他会错误地得出结论：他不能信任其他人。这也给予他一个回避同其他人进一步协商的理由。无论紧急事件是否得到解决，人们仍会用他们熟悉的方式解决处理问题。因为回避和不信任的根本问题不能得到解决，这种周期仍会反复。风险管理被视为一种理性、不连续、客观的方法，使人们用一种逻辑、注重实效的方法打破模型。您开以靠鼓励积极地倾听、让人员参与以及指导高级管理层接受风险数据改善项目管理。

　　 成功的企业和管理层明白：考虑风险对他们的成功很重要。没有一个B2B组织能在不做任何风险分析的情况下取得进步。风险管理是项目管理中较简单较重要的能力。