项目组织形式的其他类型

　　摘要：准矩阵型组织 准矩阵型组织(见图12-5)是一种折中的形式，它使得职能型组织能够吸取矩阵型的优势，而组织本身可能无法承受矩阵型组织。在这样的管理组织存在的地方，在新产品开发的早期时候，这种组织通常会由一位工程师、市场人员以及制造人员组成一个团队。

　　其他类型的组织形式

　　项目管理办公室

　　自从20世纪90年代以来，项目管理办公室(PMO)的概念越来越流行。因为组织认识到预算结果对成功项目管理的贡献很大。项目管理办公室有很多名字，例如，程序办公室或出色的项目管理中心。

　　没有一个单一的、较好的实践方式去组织和运行一个项目管理办公室。一个统一的结果是“聚集出色的中心”，在那里，项目管理办公室以培训形式、协同软件、相关图书馆和其他工作援助的形式运行，就像内部顾问一样提供项目管理支持功能。统一的另一个结果是，项目经理对完成组织目标负有实际的、直接的管理责任。这种情况下，高层管理者授权特定的项目管理办公室作为整体的利益相关者和主要的决策者。也就是说，项目管理办公室成了在项目版图下设计的，用来集中和协调项目管理的组织单元。在这两个个极端结果之间，项目管理办公室可能促进挑选、管理和分享项目员工，以及重新调配项目员工。

　　准矩阵型组织

　　 准矩阵型组织(见图12-5)是一种折中的形式，它使得职能型组织能够吸取矩阵型的优势，而组织本身可能无法承受矩阵型组织。在这种折中型的组织中，当有人被委任为项目经理时，他仍然是职能组织的成员，而且继续负责分配给小组的项目工作(这点和项目型组织一样。但是，对于项目管理工作，他会直接向较高层管理者汇报)。

　　 因此，项目的焦点是：较高管理者的支持，以便打破职能小组的界限。在某些情况下，准矩阵将会由项目的一个管理者来管理项目(与矩阵型组织系统)，而不是老板，项目经理们(和职能型完全不同)向他汇报项目的相关事务。

　　 项目型组织里需要“重量级”的项目经理，而准矩阵型组织则不同，一个“轻量级”的项目经理就足够了。在很多情况下，这个角色由中级或初级水平的人员担任，经常是一位技术专家(如设计工程师，程序员等)。项目的参与者大多继续向职能经理汇报，管理者的角色主要是进行工作协调。

　　冒险型组织

　　 冒险型组织通常在很多很大的、以商业为主的公司中存在。它特别适合在那种以新产品开发和推广为目标的项目中。一般来讲，此种形式的目标是在大公司里面建立一个小的职能组织，因此它能获得小公司规模紧凑、灵活、具有企业精神等优势，同时又能够得到大公司的财力、物力以及人力资源上均支持。在这样的管理组织存在的地方，在新产品开发的早期时候，这种组织通常会由一位工程师、市场人员以及制造人员组成一个团队。随着工作进一步向前发展，冒险型组织也不断成长，较后变成为母公司下面一个按职能类型组织的部门。

　　工作组组织

　　大多数组织经常用工作组来处理突然来临的项目。因为其他类型的组织形式已经能够对付的了项目，因此，这种做法通常为职能型组织所采用。工作组可能被看做在职能型组织里一个很少用到的单一项目组织。它通常可以由高级管理人员快速组成。

　　尽管被选来为工作组服务的人员可能受到了极大的激励，但他们不会从原来的岗位上释放出来，因此可能不会有充足的时间投入到工作组。如果他们从自己原来的岗位释放出来时，那么当工作组完成他们的任务时，他们可能会担心他们的工作安排。

　　其他的项目团队

　　如今，还要冠有其他各种名称的特殊目的的项目团队。这些包括：核心团队、并行工程团队、反向工程团队、基准团队、流程开发团队和SWAT团队。相信其他的模式在未来将会很流行。在多数情况下，这些名字仅仅只是描述一个特别项目团队的角色而已。有的团队可以是自我管理的，尽管可能只是体现在文字上。对这样一个可选择的项目团队而言，为他们指派的工作可以是全职的，也可以是兼职的。对于紧急情况之外的情形，兼职的情况更加常见。

　　非正式组织

　　无论正式组织的结构如何，通常还有非正式组织(见图12—6)。在友谊和共同兴趣存在的地方，可以使信息的流动更加容易，合作也受到鼓励。相反，敌对和仇恨可以抑制合作。在这种情形下，我的敌人的敌人仍然不是我的朋友。由于新雇用的员工不熟悉这些非正式的B2B组织，他们处境艰难，而且要使选择这些非正式组织中的人作为项目经理将会导致难题产生。

　　典型问题

　　每种组织形式都有它的优点和缺点，并且通常导致混乱。当项目经理相信不同的项目形式会解决他所经历的组织问题时，真正的难题就会出现。事实上，没有任何一种组织形式是在任何时候对所有的情形都适用的。因此，对于从事任何项目的组织，要保持组织尽可能地适应工作要求和提高生产能力，则通常需要重组。

　　 一个持久存在的问题是执行涉及不止一个单一职能部门的项目。在这样的情况下，项目就只能靠这些部门的怜悯才能生存。就像某个项目经理所说的：“每个职能部门都决定它自己的优先权和人力的需求。”当一个项目受这种狭隘观念影响时，项目经理必须首先试图直接和职能部门经理沟通来解决这些问题。如果这样不行的话，那他必须把这个问题以及所建议的方案提交到高级管理者那里， 以引起他的注意。