支持团队和项目团队之间的协调1

　　摘要：支持团队有时也叫扩展团队，它由全职或兼职工作在部分或整个项目的人组成。如果他们与支持团队的第一次估计不同的话，这些估算可能需要讨论修改，从而调整其他的项目任务来适应支持小组的计划。

　　支持团队有时也叫扩展团队，它由全职或兼职工作在部分或整个项目的人组成。本章将讨论如何获得他们的参与和承诺，以及如何协调他们与项目团队之间的关系。我们也考虑到项目团队、支持团队以及分包商之间的互动。

　　参与和承诺

　　要使支持团队建立一种参与的感觉并获得他们的承诺，那就要像项目团队那样，使支持团队的成员参与建议书的准备过程。员工的参与也构造了团队精神，这种精神能够超出项目之外而存在。如果没有建立起团队精神，那么就要让他们自己来计划自己的工作并将其落实到书面上，这样也可以激发他们的参与和承诺，记住第5章中所介绍的黄金规则：让真正将要工作的员工做出工作计划。

　　 项目经理，不论他们的公司是怎样的具体的组织形式，他们都经常感觉到缺少职权。在一个B2B项目型的组织中，项目经理确实拥有对下属员工的职权。尽管这样，在所有的状况下，您将会在第15章了解到，职权实质上并不是很有用，影响力才是一种重要的组织力量。

　　使支持小组尽早参与

　　项目经理和项目团队经常忽略对必须由其他团队提供的支持的需求，直到为时已晚。这就是通常叫他们扩展团队的原因之一。每个人通常认识到他们在项目中有成员，并且在项目成功中起到作用。在更大的公司中，支持团队包括诸如采购、仓储、接发货物、合同管理、模型车间，以及其他专业服务等职能部门。除非这些支持团队的个人认识到他们的服务可能被需要，否则他们无法预测他们被需要的程度。当支持需求提出得太晚时，支持团队将会有一种被遗弃的感觉，取得他们的承诺也就会很难了。

　　 由于项目团队有某种程度上的狭隘观念，或不知道什么支持会容易得到，都会导致这种情形的出现。项目团队可能不理解其他人员能够扮演哪些潜在角色，或以为自己的团队比支持团队更知道较需要哪种类型的支持性工作，后者的情形更经常出现，因为项目团队认为支持团队将会为他们该做的工作“镀金”，从而超出项目预算。

　　 就如前面提到的那样，解决这些问题的较好的办法是，在建议书阶段就让支持团队参与。如果不能这样做的话，在项目工作的尽可能早的时候使他们参与其中。给他们参与为他们工作做计划的机会，发挥他们较好的思考和专长技能。

　　 这个同样可以运用到时间和费用的估计上。支持团队应该为他们的工作估算时间和费用，然后经项目小组核准通过。如果他们与支持团队的第一次估计不同的话，这些估算可能需要讨论修改，从而调整其他的项目任务来适应支持小组的计划。这种情况很常见。支持小组有时必须按照由其他更高优先权的任务要求来执行他们的角色，这样会造成对您的项目的支持与您所计划的有所不同。

　　 支持小组发现，以一种完全不同的方式去执行自己的角色对项目来说通常是非常有利的方式。或者，支持小组的专家会使项目团队相信他们的角色必须比原来认为的要更宽广。因为这些原因，所以说要使支持小组尽可能早地参与项目。

　　书面承诺

　　 在组织内从支持团队得到的有意义的承诺，就像您从外面的分包商那里得到的一样，应当都是书面协议(对于项目团队的承诺您也应该这么做。唯一的不同就是，在解决可能出现的争议时所采取的行动)。如果支持团队管理者签署了书面合同，他就会激励他的小组努力实现这个承诺事项。就像我们在第2章讲得那样，书面的合同是合法的和可实施的，但是去聆听关于经验和文件重要性的理解的声音更重要。这个结论和萨缪尔高德温的一句话很相似：“一个书面的合同都比不上它所在的那张纸。”

　　支持团队的优势

　　 就像我们在前面章节描述的那样，多数项目经理看上去更喜欢将项目完全或大部分)配备给项目团队的成员。但是少数项目经理(特别是矩阵式组织中)更喜欢有一个大的支持小组，而不是一个大的项目团队，其原因如下：

　　 (1)在项目结束后，项目经理没必要担心支持小组的安置问题。

　　 (2)对于分包商的情形，支持协议包括在一个有法律效力的手段中，也就是分包合同或采购协议中。

　　 (3)项目经理搜索具备所需技能的专业人员或专家的范围十分广泛。

　　协调

　　 在确定了支持小组、他们的工作也得到了正确的计划、与项目团队的阶段工作很好地衔接之后，还需要继续协调项目团队的工作。这时用网络图较合适(见图14-1和图14-2)。在这两个图中，支持团队的工作和网络工作的主要部分已分开。有很多种方法，比如为每个支持类别制定不同的线条样式。在有彩色复印机或打印机的地方，可以使用彩色的代码。一些基于计算机的项目管理软件，使得您能为具体的小组和个人制定进度表。其他PDM软件可以使您将日程图的部分(如后期两英尺，中间三英尺，或较低的两英尺)指定给一个小组或个人(图13-2显示了一个备用的方法来帮助协调)。

　　变更

　　 仔细考虑图14—1的网络图。假设您发现您将在任务D处拖延，您是否应该将此消息通知您的分包商(负责任务B)?一般来说，较好通知您的分包商您真正需要的日期。这样做的话，您会让他们后面比较轻松，而且他们的费用会会较低(至少长期来说)。但是如果分包商一向都是延迟，较好对于他们的工作加入时间上的应急储备，不要让他们知道您所经历过的任何延迟。

　　 应该主要以书面的形式进行沟通和协调。对于变更，如果需要的话，应该通过快速的口头交流——用电话和／或尽可能有很多人参加的会议。那么您应该确信您在项目计划的修订版本里记录了变更。

　　修订

　　 计划一旦落实到纸面上，就应该公布出去，并且让所有涉及的人都理解它。还需要始终保持计划是较新版的。如果任何过时的项目计划还在项目中流通的话，那么所有项目计划的可信度将会受到怀疑。因此，每个有较初计划的人必须收到修订版。这可以通过保持准确的分发名单来完成。如果您的公司拥有局域网，每个人(至少每位关键人员)应该在自己的桌面上有一台终端，并带有较新的时间表。显然，他们必须既商议又要理解时间表和任何变更。