项目的变更如何处理

　　摘要：由于项目具有动态性特征，因此项目经理需要识别并处理潜在的变更。正如前面例子中的那对夫妻，项目进行过程中有各种各样难以预测的事件发生，并且必须具有灵活性以满足客户的需求。

　　由于项目具有动态性特征，因此项目经理需要识别并处理潜在的变更。本章提供了一种系统的处理变更的方法。

　　 在第2章我们曾提到，项目管理的一个重要职责是管理预期的结果。在第5章和第17章，我们讨论了项目基准的形成以及项目经理度量绩效并采取适当纠正行动的职责。在第11章，我们通过描述一种用于应对风险和问题的零售系统方法讨论了项目计划。尽管我们在项目控制方面很尽责并且很专业，但是需求会变的。我们必须记住，所有的项目都涉及协议，因此我们需要调整协议，举例来说

　　 一对夫妻—John和Juanita—决定为自己及他们的一个孩子建造新家。1月15日，他们与建造商签订了合同，以100 000美元的价格建造一个带有两间卧室的房子，交付期为4月15日。2月15日，Juanita宣布她怀了三胞胎。这就导致他们重新考虑自己的需求。他们决定将房子从两间卧室增加到四间卧室。由于承包商不会为额外的工作提供免费服务，因此他们修订了合同，同意支付的总金额170 000美元，并将交付期延长至5月15日。3月15日，John背部受伤，医生建议使用旋涡浴治疗，夫妻俩决定在浴室里加安一个旋涡浴缸。于是，John和Juanita同意支付180 000美元修建房屋．并于6月15日交付使用。

　　该项目超支了吗？从顾客的角度来看，答案是“也许”。然而，由于需求发生了显著变化，项目预算的概念已变得不再相关。至于承包者，我们无法说出成本是否发生了变化，因为我们没有成本基线数据。换句话说，我们无法说出承包商是否达到了其目标利润率。

　　 该项目延期了吗?项目范围扩大了吗?两个答案都是“没有”，因为变更是经过允诺的。

　　项目绩效记录：好或不好？

　　 项目管理日益受到关注并逐渐职业化的动力之一就是，将较初的估计与较终的成本或时间数据进行比较。例如，Standish集团关于IT项目的一项研究表明，只有不到10％的IT项目能在顾客期望的时间和预算内完成。表20-1列举了一些类似的数据。尽管没有在表20-1中列出，曼斯菲尔德(Mansfield)及其同行提供的数据还表明，对于大型项目而言，实际的情况通常比平均水平更糟，而小项目却比平均水平稍好。这似乎用直觉就可以解释，因为要准确估计具有挑战性的任务是更困难的。这也是要把大项目拆分成许多小任务的另一个原因。准确地估计一个小任务会容易得多。此外，还可以用中心极限定理来解释。该定理认为，如果估计的次数越多，每次估计只有少量的随机错误(或高于或低于估计)，那么错误的百分比会越低。

　　然而，如果因为一个项目较终的成本或进度是较初估测的两倍就宣称项目完成得不好，这种判断是错误的。正如前面例子中的那对夫妻，项目进行过程中有各种各样难以预测的事件发生，并且必须具有灵活性以满足客户的需求。此外，我们还须注意到，在过去10年，市场、制度和竞争环境已经越来越动荡。因此，认为长期项目具有不变的需求是不现实的。

　　 还要注意的是，对于一个艰巨的项目来说，当客户对其需求以及时间和资金限制有了更好的想法时，他们常常决定缩小较初的计划。

　　管理变更的过程

　　 本章节开始部分描述了造房案例涉及常见的需求变化。还有其他例子：要求增加传感器的准确性，要求在计算机程序中增加额外的灵活性，要求在一座桥上增加安全岛，或是要求飞船有额外的效载荷飞行试验。新环境、健康和安全法规也许还会带来新的需求。

　　 好的项目经理建设性的处理变更，识别、定义、评估并控制这些变更。我们在第17章所讨论的“big MAC”(基准、度量、预测、纠正措施)的控制方法是适用的。因此，我们便有了一个基础的、简单的变更管理的程序。

　　 ．在制定范围管理和风险管理计划过程中，预测可能发生变化的领域。

　　 ．执行过程中，识别超出范围和风险管理基准的事物。

　　 ．评估变化对项目绩效的影响，并确定该影响是否有可能超出风险的容忍度和合同的规定。如果答案是肯定的，继续进行变更管理程序。如果答案是否定的，将变化记人事件管理目录——但是直到基准被修改后才开始变化。

　　 ．形成变更建议，说明状况以及对合同进行变更的理由。

　　 ．就变更进行协商。

　　 ．调整经过协商的基准。

　　 图20-1是任务授权表的另一种变化形式，该表考虑到了变更的情况。正如我们在第6章所讲到的，每个组织都有其具体的版本，但较基本的要素是工作陈述，以及提供了授权修订工作的人和接受修订工作任务的人签字的地方。因此，该表格就构成了一种“合同”，以书面的形式达成了修订任务授权协议。在有分包商的情况下，使用一个修改过的或改变了的子合同文件对修订任务进行授权。

　　该过程似乎要做大量的工作，所以人们可能不情愿做正式的计划变更。这样的变更不仅要求签发计划的修订版，而且迫使我们去承认自己错了(在原计划中)，而且这经常会引起高层管理者的注意。图20—1显示了一个只有一页的表格，但是一份真正的任务授权表，常和分包合同一样，可能有很多页。您应该将复印件提供给发起者、任务经理和项目成本会计部门。一个大型项目可能会产生许多这种文件，并且签发这些文件需要大量的时间，建议首先通过电话或其他快速的方式通知即将发生的变更。因此，原本用于授权工作的任务授权文件也是一个重要的变更控制文件。

　　 较后，成功的项目经理发现，与后来才发现一些人仍在根据原来对项目计划的理解工作相比，花费时间来确保与项目工作人员之间的每个协议都已经进行了变更要省力得多。发起者和其他高层管理者常常是提供资源和问题解决办法的重要支持者。

　　难以管理的风险和问题

　　 管理变更的方法取决于合同的类型和项目风险管理的方法。在一个灯件组合合同中，大部分风险和问题存在于配送系统，其合同定价反映出对风险和问题的管理。在工时与材料合同中，风险和问题的所有权取决于协议达成前的讨论。您也许想要回顾第4章的合同类型和第11章的管理风险和问题。

　　 ．客户可能很晚才向您提供基本的信息，正如一位项目经理所抱怨的：“为了完成一个重要的项目，我需要客户及时地提供十分重要的数据。但当客户根本不提供这些数据时，他们依然要求我按时完成项目。”

　　 ．如果客户的工厂因为罢工或其他原因而关闭了，客户不想在约定那大接收项目产出，那么通常会造成成本超支。

　　 ．客户或发起者可能会对项目资金强加变更。尽管推迟向项目组织注入资金不会改变总资金额度，但这总是会导致日程的重新安排，并且迪

　　 ．通货膨胀可能与假设中的预测不同。

　　 ．资源的可获得性存在变化，或者是人力资源，或者是设备资源。被授予重要任务的人可能没有达到预期的表现，这也是一个常见的问题。如另一位项目经理所说：“指定的那个人在我的项目上花了两个多星期的时间，但她甚至还没有把编译程序安装到机器上。我不断地询问她的进度，但她总是让事情听起来感觉在向前发展似的。”

　　一个高质量的评估包括风险分析，有些还带有应对计划。匆忙地赶制并按投标要求提交建议书，可能导致没有充足的时间进行很好的评估。例如，您公司的管理层也许坚持为一个内部发起的B2B项目准备计划，因此您没有足够的时间进行周全的考虑。一些项目的某些任务中存在看如此之多的、固有的不确定性，以至于估计不足几乎是不可避免的结果。

　　许多工作在完成所需的时间或金钱方面故意估低了。这就是我们在第3章讲到的所谓“买进”或者“低球”情况，投标人试图通过低价竞标来获得项目。对所建议的项目中的所有不确定定性故意试图做出乐观的假设，并且在估计中忽略所有的偶然事件，都会导致这种情况。在某种意义上，投标人对时间和金钱做了较好的估计，却没有意识到他们的信心只有很低的百分比，所以较好进行现实的估计。

　　 当所竞标的合同是成本回收形式的话，“买进”投标会更加普遍，而且投标的承包商不用承担做出低价竞标的财务负担。这还会发生在固定价格的合同里，投标的承包商相信客户会要求改变项目范围。这种改变将提供一种“变好”的机会：对主项目时间和成本的增加可以加在或隐藏在由于客户要求进行范围变更而进行的重新谈判中。

　　典型问题

　　如果您在项目进行的过程中更换项目经理(或任务经理)，您通常会面对其他的变更，这往往是不利的。新上任的人可能