项目章程、策划及选择好的项目

　　摘要：用足用好项目章程项目章程的作用 项目章程是由项目发起人或委托人下达的正式批准项目存在，授权项目经理在项目活动中动用组织资源的文件。项目可行性分析又称项目论证，可以是项目生命周期的第一个阶段，也可以单列为一个独立的项目，特别是大型复杂项目，通常会属于后者。

　　用足用好项目章程

　　项目章程的作用

　　 项目章程是由项目发起人或委托人下达的正式批准项目存在，授权项目经理在项目活动中动用组织资源的文件。

　　 项目章程的作用是：

　　 ·明确项目所承担的业务需求；

　　 ·增加项目经理的权利；

　　 ·分清责权利；

　　 ·提高组织资源的利用效率。

　　 项目章程不是一纸例行公文，而是一个有力的项目管理工具。

　　 有些项目从业人员天天嚷嚷权限不够，但对项目章程这个管理工具，却熟视无睹、不善利用，实在是有点悲哀。

　　 权利不是通过空喊就可以得到的，权利必定是通过每一个细节管理动作来强化的。在这个意义上，我们不仅要会使用项目章程，而且要用足用好项目章程。

　　 项目章程通常由管理层颁发，然而，并不是所有的上级经理都愿意颁发这一纸公文，特别是在一些职能型组织或弱矩阵型组织里。比如，职能经理张三委派部下李四担任项目经理，嘴巴上冲着李四把“项目经理”四个字喊得甚是亲切，心里面只是希望李四把项目任务做完，至于财权、人员安排权啊，你李四就不要太操心了，有我张三呢!这种情况下，究竟谁是真正的项目经理，可想而知。这样办事能把项目做好吗?难。倘若项目一多，张三弄得不好自己还会累死。

　　合二为一的启动文档

　　 项目章程和项目框架性范围说明书，是启动项目的两个重要文档，项目实践中常常合二为一，以项目章程的形式出现，作为项目立项的法定性、指导性文件。但实际上两者是有区别的，它们所侧重的内容如表2-1所示：

　　下面的案例列举的是项目章程较常见的一种样式：

　　案例研讨

　　 项目章程

　　经过董事会讨论，现任命JamesWang为我公司XY新产品开发项目的项目经理。

　　 James将全权负责本项目的计划、预算、人员调配，并具有如下权限：

　　 1.……

　　 2.……　　

　　James将负责带领项目团队在被批准的进度、预算和质量要求内完成项目的各项任务，并承担如下各项具体职责：

　　 1.……

　　 2.……

　　 本项目的主要交付件、验收标准、项目边界是：

　　 本项目的进度里程碑是：

　　 本项目的总体预算是：

　　 附：本项目的组织架构、项目初步范围说明书。

　　 项目策划要讲究层次、分清步骤

　　 项目策划可分为三个层次：机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究。它们的关注点是不同的，但又是渐次推进的。

　　 ·机会研究：侧重于以赢利和发展为导向的投资取向、机会发现。机会研究的结果是投资机会建议或鉴定报告。

　　 ·初步可行性研究：侧重于电子商务项目概念是否正确、投资有无前途、技术实现是否可能。初步研究的结果形成项目建议书。

　　 ·详细可行性研究：侧重于工程、技术、经济等详尽、系统的调研分析，对方案进行比较，对项目完成后的市场效益、社会效益进行预测和评价。详细研究的结果形成项目可行性研究报告。

　　 项目策划的一般步骤如图2-2所示．

　　 项目可行性分析，就是从市场预测开始，通过拟订多个方案进行比较论证，研究项目的规模、产品开发或工程建设的技术方案、设备选型、场址选择、工艺、原材料和能源供给、生产成本、投资估算、资金筹措及偿还等各种要求与制约因素，分析评价项目，较后提出项目可行或不可行的结论。

　　 项目可行性分析又称项目论证，可以是项目生命周期的第一个阶段，也可以单列为一个独立的项目，特别是大型复杂项目，通常会属于后者。

　　 项目立项的一种说法是，经过初步可行性研究，开始进行详细可行性研究。项目立项的另外一个意义是，经过可行性调研、分析、评估等工作，结论是可行的，于是正式启动项目，调拨资源、款项，人员走马上任，项目正式上马开工。一般在大型工程建设项目和新产品开发项目正式立项开工之前，需要进行可行性分析，可行性研究的时间短至数周、长达几年不等，像英吉利海峡隧道、三峡水利工程等，论证甚至需要数十年。

　　 工程建设和新产品开发项目，在可行性分析方面有很多雷同点，比如技术的可行性、成本的合理性、投资的回报性；不同之处主要在于，前者更注重投资融资方式、偿还周期、环境影响、生产及建设规模等，后者更注重消费者需求、市场份额、产品功能及性价比等。

　　 不论哪种可行性研究，都是基于市场分析的，因此，如果项目经理只懂技术，而没有市场意识，就不能算是好的项目经理。

　　 要做好项目可行性分析，不能眼睛只看到鼻尖，只从项目本身出发，应该修炼各方面的技能，包括企业战略和市场分析技能、财务分析技能、风险分析技能、技术分析技能、环境分析技能、国民经济相关分析技能等。

　　不要把可行性研究搞成可批性研究

　　 国内的某些地方、某些部门和某些个人，与其说在搞可行性研究，还不如说在搞可批性研究。

　　 他们所研究的，不是项目给利益相关方带来收益，给国家和百姓带来福祉；他们唯一感兴趣的，就是如何通过立项，把钱圈到自己兜里来。这种情况，搞工程的有之，搞资本运作的有之，搞科研的有之。

　　 可行性研究变成可批性研究，不仅仅是一句戏言，更是一种堕落。

　　 可行性研究，是对国家、人民负责的行为，是为股东、客户、员工负责的行为；而可批性研究则是为小团体、个人谋取利益的行为，是地方主义、山头主义行为。

　　 在中国，很多人都认为，做项目不靠关系是不行的，甚至有些人以自己擅长搞关系而津津乐道，对堂堂正正的管理方法和为人哲学则嗤之以鼻。当人们的潜意识认为搞关系是必然的，关系学就会盛行并走向邪恶。

　　 将“关系”奉若神明之后，人的能力必定会趋于低下，而不会趋于增长。人从会做事渐渐变得不会做事，从会做人渐渐变得不会做人。我把它叫做“能力式微原理”，它表明当一个人受益于关系学时将要付出的代价。这种付出一般会一直持续到他的“关系”倒台，然后树倒猢狲散，如果极端一点，可能会身败名裂，甚至锒铛入狱。

　　不会选择项目，不是好的项目经理

　　 很多项目经理认为，项目选择是高层领导或项目办公室的事情，其实不然。把项目选择权拱手相让，既不利于自己被委派后的工作开展，也不利于组织的根本利益。一个项目经理盲目承担他并不擅长的项目，是对组织也是对自己的不负责任；反之，管理层不能冷静听取见解深刻的项目经理对某项目的中肯意见，组织也会承担很大风险并付出相应代价。

　　 没有一个项目经理愿意放弃选择，相反，每个人总是希望自己拿到较优质的资源、较充足的预算、人员配置、较宽松的计划、较小的任务范围、较可控的风险等。因此，学会选择，而不是采取与世无争或恶意争斗这两种极端态度，就需要项目经理从以下方面进行意识和技能的积累：

　　 ·关注企业战略；

　　 ·具有市场意识；

　　 ·懂一点财务；

　　 ·平衡干系人利益；

　　 ·规避道德陷阱；

　　 ·重视社会影响；

　　 ·权衡风险，讲究现实性。

　　关注企业战略，这可以使自己更容易吃透高层意图，沟通更加顺畅，从而使得管理层能够充分听取自己的意见，有助于B2B组织立项更加合理，委派更加有效；学习营销方面的知识，培养自己的市场意识，可以让自己同客户更加接近，在被市场或客户选择的同时，自己也有更大的主动权；懂财务，对于负责投资项目或基金管理的经理人，不言而喻是必修技能，但其他项目经理也要做预算、控成本，财务不能一点不懂；平衡干系人利益，可以换来资源的优先获得权；对于不道德的事情、对由社会或环境产生的有负面影响的事情，即使受到压力，也不要去做，这是原则，短期可能令你十分为难，长远看是在保护自己。较后，要考虑项目的技术、绩效目标等是否现实，如果很不现实，要同管理层好好进行沟通，注意一定要从战略、市场、财务角度进行沟通，从而帮助组织规避误区。