项目目标的确定和启动

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷软件 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

　　摘要：项目启动的五项重点项目启动过程中的工作重点有五项： ·明确项目目标； ·委任项目经理，明确项目经理的权限； ·制定项目章程； ·编制框架性项目范围说明书(项目初步范围说明书)； ·举行开工会议。·改进后的项目目标示例二：在2010年内，建成1条8车道、2条6车道环城快速干道，由市建委会同相关部门以公开招投标方式进行。

　　项目启动，重点在哪里

　　何谓项目启动过程

　　一般来说，项目启动过程是项目的第一个步骤。所谓项目启动，就是正式确定和授权一个项目或项目的一个阶段可以开始，并承诺去执行。

　　通常大家的感觉是，项目的第一个启动动作，就是项目立项。但项目启动绝非这一次，它还包括对每个项目阶段是否要继续下去加以明确和授权。这种管理思路，体现了项目管理的整个过程是一种滚动式的管理过程，十分注意动态调整项目的运行轨迹。

　　在项目管理的第一场实战即项目启动过程中，我们千万不要掉以轻心，以为立了一次项就万事大吉了，搞得不好，项目随时都有可能中止。

　　对于工程建设和新产品开发项目来说，电子商务项目启动的依据可能是被批准的可行性报告、工作说明书；对于货物采购、零售系统集成或者服务提供之类的项目来说，项目启动的依据可能是甲乙双方的合同。

　　有人把可行性分析工作当做项目启动来做，其实这是值得商榷的。可行性分析只是项目前的一个阶段，它本身也曾经被启动过，如果分析的结果是不可行的，就不需要立项了。对于大型复杂项目，我们甚至建议把可行性分析作为一个单独项目，而根本不会把它仅仅看成是一个启动动作。

　　有人指着可行性研究报告中的计划安排问我：项目计划不是已经有了吗？为什么还要制订项目实施计划?其实，可行性研究报告中的计划，同真正用于项目实施的计划有很大的不同，前者主要是预测性的、框架性的。用于项目实施的计划是全面细致的，具有可操作性的，后续章节将会详细描述，它也是本书要讨论的重点。

　　项目启动的五项重点

　　项目启动过程中的工作重点有五项：

　　 ·明确项目目标；

　　 ·委任项目经理，明确项目经理的权限；

　　 ·制定项目章程；

　　 ·编制框架性项目范围说明书(项目初步范围说明书)；

　　 ·举行开工会议。

　　首先，每个项目必须有一个清晰的目标，其次，要有一个能力相称的项目经理。蛇无头不行，通常项目经理越早进入项目越好。

　　组织的管理层应该明确发布项目章程，以便于项目经理和项目团队尽早、合法地展开项目工作，减少项目摩擦，有效调动组织资源为项目服务。

　　在这个阶段，通常我们需要编制出一份项目范围框架说明书，明确项目总体工作范围、主要应交付的成果、项目概算以及进度里程碑。这份框架性的范围说明书同后面的计划过程中所要编制的工作分解结构、项目进度计划以及项目预算，不是一回事。有时候，可行性分析报告中的相关信息，可以用做框架性范围说明书的参考数据来源。

　　即使项目启动前，项目经理的人选已经有了，但开工会议仍然是一个不可缺少的环节，可以用来强化项目经理的权威。企业或组织的管理高层以及项目团队本身，都应该充分重视这一点，并充分利用这一点。

　　开工会议分为内部开工会议和外部开工会议两种。一般先在内部进行内部开工会议，明确项目团队的内部事务，然后邀请客户举行外部开工会议，以引起利益相关方的重视。

　　 项目目标的权衡和确立

　　了解项目平衡三角形

　　制定一个恰当的项目目标，既不是管理层的单向指令下达，也不是项目经理个人的一相情愿，它是管理层和项目团队的双向互动过程。

　　所谓项目目标，就是项目预期的结果或项目较终的产品，包括工作内容、进度、费用、质量以及技术规格等方面的要求。

　　要制定出一个恰如其分的、良好的项目目标，就要把握与项目目标相关联的各种约束因素并加以权衡。项目目标受到的约束，包括项目工作范围、时间、预算、技术、质量指标以及人力资源等。通常，有些项目需要在范围、时间、费用之间进行平衡，有些项目需要在范围、时间、质量之间进行平衡，这就形成了如下图所示的项目管理平衡三角。项目经理的一项主要工作，就是在对这些相互制约的因素反复权衡的基础上，确定合理的项目目标和实施计划。

　　对于多项目、群项目、项目组合，项目管理办公室要从组织和战略的角度进行目标取舍，整合资源，追求项目效率较大化。

　　资浅的项目从业人员会天真地发问：有没有一种技巧，能够让我在时间不够、经费不足的情况下，超额完成项目任务?

　　资深的项目经理从来不作这种幻想，他们知道，项目管理是一种权衡艺术，项目经理是一个平衡大师。世界上没有又要马儿跑又要马儿不吃草的所谓技巧。

　　在这些权衡过程中，几乎所有项目都对时间和费用敏感，其中工程建设、系统集成、服务提供、营销策划、社会活动、军事行动类项目，还对项目范围、工作数量较为敏感，而产品开发、技术改造、科学研究类项目，则对技术规格、质量标准更敏感。因此，成熟的项目经理对项目管理敏感因素具有自己的独到理解，并善于利用项目平衡三角形。

　　在一个组织中，难免发生多个项目的目标冲突。当冲突演变到资源严重匮乏时，就必须有所取舍。放弃不一定是坏事，利润导向、性价比导向、潜在客户导向，均可以作为取舍的参考方法。

　　 用SMART法则对目标具体化

　　 SMART法则在企业和员工的目标管理中应用广泛，被视为目标管理的黄金法则。之所以如此，是因为它考虑了目标的挑战性、现实性、可操作性和可考核性。利用SMART法则，可以帮助我们方便、有效地制定项目目标。

　　SMART法则是指，一个良好的项目目标应该具备下列特征：

　　 ·S——具体明确的；

　　 ·M——可以衡量的；

　　 ·A——责任到位的；

　　 ·R——现实合理的；

　　 ·T——时间约束的。

　　在项目管理实践中，可以从以下角度来理解SMART法则：

　　S：目标不同于计划。针对具体项目，目标应简洁明了，不啰嗦。

　　M：该目标可以用数字衡量，而且必须用数字衡量！