项目管理的一些实战技能

　　摘要：项目管理定义及实战技能 项目管理(ProjectManaSement)，就是将知识、技能、工具和技术等，应用于项目活动，以达到项目的要求。．项目管理不提供万能的灵丹妙药；．项目管理管不了技术上的无知；．项目管理不眷顾封闭式的思维；．项目管理不管投机取巧的惰性人生。

　　项目管理定义及实战技能

　　 项目管理(ProjectManaSement)，就是将知识、技能、工具和技术等，应用于项目活动，以达到项目的要求。图1－2中，左侧各项内容，是我们要掌握的项目管理的技能，右侧各项内容，是项目管理的作用对象。

　　关于“达到项目的要求”这句话，曾经的说法是“满足或超过项目利益相关者的需求和期望”，但对于究竟是应该“满足”还是应该“超过”，由于每个人的经验和屁股所坐的位子不同，谁也说服不了谁；后来一度改为“满足项目利益相关者的需求和期望”，还是众口难调；现在PMB0K2004干脆把它改为“达到项目的要求”这一说法，并不是说解决了这方面的争端，恰恰表明，对于在多大程度上满足项目利益相关者的要求，历来是项目管理的一个难题，而且并没有很好地解决，所以暂时回避一下。

　　 满足也好，超过也罢，世界上似乎没有永远可以摆平的天平，项目管理其实是一种高超的平衡艺术。

　　项目管理五大过程组

　　 项目管理一般要经历五个过程，形成五大过程组，即启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，它们之间的关系如图1—3所示。

　　 每个项目都会经历这些过程，但这并不是说每个项目只需要启动一次或收尾一次就可以了。每个项目在不同的阶段都需要反复进行这五方面的工作，电就是说，项目经理必须在整个项目生命周期中，重复地、连续性地把这五方面的知识、技术、工具和方法应用于项目活动，才能合理地完成项目。

　　 事实上，如果当某一阶段的收尾评估总结告诉我们，项目已经没有必要再进行下去了，那么我们显然不必再去启动后一阶段的工作，而是应该考虑如何结束整个项目的问题。

　　项目管理九大实战技能

　　 项目管理的实战技能分为九大类：项目范围管理包括对客户需求的理解、工作任务的分解、工作范围的掌控；项目时间管理包括如何安排和编制项目进度，如何按时完成项目任务；项目费用管理是指在项目中如何算钱和花钱，如何编制项目预算，如何控制项目成本；项目质量管理包括项目质量标准的制定，如何进行测试验收，以及提供完成项目的信心保证；项目人力资源管理包括如何组建项目团队，如何定义项目角色和分配项目任务，如何协调项目成员完成项目工作；项目沟通管理包括项目信息发布、汇报以及利益干系人管理；项目风险管理包括项目风险的识别和评估、风险防范策略的开发及风险监控；项目采购管理包括采购决策、招投标事务和供应商管理；项目整体管理则是对项目的整体计划、执行和监控的把握能力，也是对上述八个方面的综合管理。

　　 这些技能领域包含了实战项目管理所必须掌握的各种管理流程、过程工具和操作技巧，是每个项目从业人员的关注热点。如何才能娴熟运用这些技能呢?一个有效的做法，就是用五个过程组把它们串起来，同时，不要因为某些技能领域同自己目前的工作暂时无关，就忽略对它们的学习、思考和运用。

　　 项目管理管什么，不管什么

　　 管理一个项目，所涉及的工作可能包括：

　　 ·识别需求；

　　 ·确定清楚而现实的目标；

　　 ·权衡质量、范围、时间和费用等方面的冲突性、竞争性要求；

　　 ·使项目计划、管理方法、技术规格等适合于各类项目利益相关者的不同需求与期望。

　　 以上这些活动，就是项目管理应该管辖的工作。需求分析、目标定夺、资源冲突、利益权衡、冲突斡旋，永远是项目管理的不变主题，或者说是项目管理“脱不了干系”的管辖范围。但是，项目管理并不是包治百病的神仙，也不是包管百事的保姆，对此，我们应该有一个清醒、正确的认识。

　　·项目管理不提供万能的灵丹妙药；

　　·项目管理管不了技术上的无知；

　　·项目管理不眷顾封闭式的思维；

　　·项目管理不管投机取巧的惰性人生。

　　我亲身经历的一个案例，可以绝妙地勾勒出某些人对项目管理的认识误区：

　　案例研讨

　　从“灵丹妙药”到“不适合论”

　　—曾经有一位刚被上司指派负责某项目的初入道者，急切地要听我讲一课，并称慕名而来的唯一目的就是：听完一课，自己就会做刚接手的那个项目了。

　　 他说：“我们领导上周交给我一个ERP系统选型项目，俺压根不懂ERP，叫俺怎么选型?但领导已经立了项，并且把这个项目交给俺了，不能给俺领导面子啊。既然领导说了它是一个‘项目’，俺来学学项目管理，不就会选型了吗?”

　　 原来如此。我们不妨顺着他的思路，看看会出现哪些激动人心的结果：学了项目管理，把ERP的型给选了，证明项目管理确实神；据说俺公司边上有个农科所也立了项，想把西红柿种成南瓜那么大，没搞成，俺不是已经学过项目管理了吗，顺便帮他们把难题也给解了；又据说较近石油价格涨得太离谱，俺再研究研究项目管理，立几个勘察项目，明天就把地底下的油啊气啊全给找出来，全世界有车一族，全体感谢俺吧!

　　 世界上有这等好事吗?答案是：显然不会有。

　　 那么，咱们这位想用项目管理搞定技术选型的朋友，其本质问题是什么呢?就是想找一种万能的灵丹妙药，即使自己不懂技术、不钻研业务，也能侥幸地通过学个一招半式就把技术和业务问题解决了。遗憾的是，项目管理不提供所谓的灵丹妙药，因为，项目管理是科学!

　　 当企图以项目管理来解决技术问题的期望落空后，顽固持有这种思维的人往往会马上翻脸，走向另外一个极端，他们会愤怒地指责：项目管理有什么用?项目管理简直一无是处嘛!

　　 当然，他们中间还有一些比较富有涵养功夫的，则会说得更为冠冕堂皇一些：项目管理是不错，但我们可能没法应用。你们所说的方法好是好，就是不适合我们的项目实际；你们所列举的案例也很精彩，但不是我们行业的例子；你们的流程确实有一套，但要在我们公司贯彻的话，不是要大家的命吗?

　　 这种说法，我们早已司空见惯。这种思维，相比寻找灵丹妙药的思维，其本质上没什么两样，所不同的是他打着“别人的东西不适合他的实际”这种貌似正确的旗号，回避学习世界管理宝库中的珍宝，进而回避变革。这种人不思把握项目的本质，因此永远不会举一反三，甚至你举三，他还反不了一。

　　 所以说，“灵丹妙药”和“不适合论”，两者在思维的惰性方面，如出一辙。

　　 真正的管理高手，懂得世界上的管理方法大多是相通的。当你对项目的本质有了真正的把握之后，任何行业、任何案例，都会成为你的朋友，赋予你莫大启发，辅佐你成为专家。

　　 好在我们那位初入道者，不是一个好走极端的人，在跟随我们潜心学习项目管理的同时，更学会了开放思维。因此，他后来的ERP项目很成功。

　　 从PM0到0PM³：混战而至成熟

　　PMO——项目管理办公室的设立和运用

　　 20世纪90年代，对于企业高层来说，将项目放到整个企业的运作体系中统一管理的需求变得越来越明显，PMO随之大量出现。PMO就是指项目管理办公室(ProjectManagementOffice)，或项目群管理办公室(ProgramManage·mentOffice)，有时统称为项目办公室。

　　 项目管理办公室，其本质是一种被赋予了多方面职责的组织实体，相关职责涉及对所辖领域内的项目进行集中化、协调性的管理。

　　 项目群管理办公室，则是对特定的一个或多个项目群进行集中统一的管理，通过资源、方法、工具和技术的共享，实现组织的利益，并将高层次的项目管理关注重点同组织的利益关联起来。

　　 当公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境时，PMO实现了这一点，它根据商业策略对每一个项目进行评估和排序，然后对其进行恰当的资源分配。从较初的PMO对项目经理提供有限的服务和支持工作，到后来承担项目群和项目组合的主要管理工作，再到OPM3的建设推动，数据显示，不论是对于项目经理还是企业主管来说，PMO都被证明是理想的选择。

　　 我国企业目前对PMO的设立和利用，大致有三种形态：

　　 第一种是运作中心型PMO，负责对公司的重大项目进行管理，指派项目经理，组建项目团队。典型的如华为公司等。

　　 第二种是决策职能型PMO，主要工作是针对企业的投资、业务或产品的发展进行可行性分析，并主导公司的投资方向和业务项目的开展。典型代表是上海通用汽车