项目的本质要掌握4个要素

　　摘要：资源消耗性告诉我们，做一个项目如同管理一个企业，在使用资源的 同时要创造绩效，项目固然是要花钱的，但归根结底是要赚钱的。不要因为自己管理过一个部门或者运营过一家公司，就以为自己会做项目了，也不要以为自己做过一个合同额上千万的项目，就认为自己运营公司也是驾轻就熟的。

　　不搞项目行不行

　　 我曾经带教过的一位EMBA学生，10年前，从浙江农村一间破瓦房里白手起家，创建了一家劳动密集型的制造业工厂，如今人数已逾两千。身为老总的他，在企业规模急剧扩张、销售额翻倍增长的时候，同我探讨，想把他的工厂改制为项目型企业。

　　 他为什么要做出这样的决策?项目管理，作为一种在工程建设、产品研发、系统集成领域具有较多成功应用的现代管理方法，为什么会深深诱惑一个以生产运营为主的老总，并使他油然而生一种转型的豪气呢?

　　 生产运营和项目管理，历来是两大性质迥异的管理模式，但今天我们面对的事实是，市场和客户纷纷选择项目管理，即便其运营的是一家工厂也是如此。其实，岂止生产运营单位，我曾经接触过的许多服务性企业、文体娱乐组织，乃至非赢利性的政府社会机构，都已经开始以项目的方式管理他们的业务、工作、人事和组织。

　　 之所以出现这种情况，是因为在当前这个商业时代，消费者的需求与偏好快速变化，市场和生产模式不断改变，使得我们的工作和管理方式，已经无法再复制传统运营模式，企业组织乃至配套的生产经营方式，也不得不进行变革。那么，应对这种变革的新发展模式，哪一种相对较佳呢?作为极具代表性的一类客户，上述那位老总的选择给出了答案，这种较为理想的方式就是：项目管理！

　　 上至企业老总，下至项目人员，其实每个人都有各自的困惑。搞技术的在问：产品的生命周期PDM为什么越来越短?技术是不是继续万能?建设规模膨胀与工程基础薄弱的瓶颈如何突破?搞经营的在问：客户究竟需要什么样的产品和服务?企业战略搁浅了怎么办?全球性的消费竞争和市场变革何以那么疯狂，又那么脆弱?搞管理的在问：传统运营管理的死角在哪里?供应商究竟发生了什么问题?团队和部门协作如何更加有效?员工绩效如何提升?政府官员以及非企业界人士也在问：为保持GDP两位数增长，为政者还需要哪些作为?非传统意义的项目，比如娱乐和体育项目，如何更加吸引眼球?甚至我们每一个人都在问：自己究竟还有哪几条职业道路可走?项目管理作为黄金职业，自己应该掌握哪些关键技能，应该如何把握机会?

　　 一连串的问题，既暗示着某种机会，又像达摩克利斯之剑一样，高悬在我们头上。我们不得不反思：我们为什么要搞项目?我们如何搞项目?当然也有人问：不搞项目行不行?可能也行，但是，在某些领域和场合，你的竞争力可能受到影响。达摩克利斯之剑的把柄上面，只有一根马尾巴的鬃毛系在那儿，随时可能掉落下来，那时，你必须拿出更高的招法，你行吗?

　　 难怪项目管理专家彼得斯·霍布士斩钉截铁地回答：在这个依靠驾驭项目制胜的商业时代，很难想象，有哪位成功的商业人士不具备项目管理的能力！

　　 厘清对于项目的含糊认识

　　 我经常问大家这样一个问题：你做过多少个项目?

     回答两三个的有之，十几个的有之，也有人谦虚地说“没有做过项目”，只有极个别的人，斗胆回答：“数不清了!’’

　　 前面几种回答，其实是说他们在企业里做了多少个具体的有形的项目，比如架桥一座、盖房两栋、开发汽车底盘三种、研制化妆新品四款、集成电信系统五项……

　　 美国项目管理协会(PMl)对项目的定义是：项目，是为创造独特的产品、服务或结果而进行的暂时性努力(参见《项目管理知识体系指南》，简称PMBOK)。

　　 国际项目管理协会(1PMA)中国项目管理委员会对项目的定义是：项目，是一个特殊的将被完成的有限任务，是在一定时间内，满足一系列目标的多项相关工作的总称(参见《中国项目管理知识体系》，简称C-PMBOK)。

　　其实仔细参阅上面关于项目的经典定义，我们应该知道，所谓项目，并没有限定必须是在商业领域或工作范畴内的事情。任何一个人，一生中所做的项目可能不计其数，所以那几个胆大的个别人士，我们可以用掌声鼓励他们对于项目的大胆理解。

　　 我们看到还有一些人，虽然做了相当数量的项目，但对于什么叫项目的独特性、什么叫暂时性的努力，其实一无所知，或者认为知与不知无关紧要，所以需要厘清项目的概念。

　　 并不因为我们较近几十年才开始谈论项目管理，以前就不存在项目。如果追溯项目的历史沿革，可以说从人类开始劳动，便有了项目。埃及金字塔是一个案例，中国万里长城也是一个案例。随着生产力的发展，项目从狩猎、农业挺进到工业，并在工业实践中表现得尤为出色。此外，人类生活和社会发展的广泛需要，又导致了缤纷多彩的各类社会性项目活动，如奥林匹克运动和极地探险。

　　 现代项目管理兴起于20世纪20年代，系统工程、可行性研究是典型的项目方法和项目实践；20世纪50年代，军事系统的开发、太空探险等活动，大大推动了项目管理的发展；20世纪60年代，出现了项目管理行业标准，比如《项目管理知识体系指南》；到了20世纪80年代，项目管理在各行各业广泛应用，包括工程业、IT业、制造业、通讯业、医药业。现在，不少企业和组织对自己的生产运营和各项日常工作，居然也开始采用项目管理的方法加以规范和运作。可以这么说：项目无所不在！

　　 然而，尽管B2B项目的发展步伐没有停顿过，但项目中的问题也从来没有停止过，大的项目问题甚至会不断骚扰着我们的社会进步。

　　案例研讨

　　千年不倒与瞬间垮塌

　　 法老的神威和奴隶的遗骨造就了146米的古代较高建筑——金宇塔，同时，也留下了工程项目史上的不解之谜。人们不时地询问，是什么造就了这种巧夺天工的项目成果?

　　 中华民族的骄傲——古长城，除了打仗御敌之外，其实秦始皇时期还被用于郡道连通、文书传递、商旅往来。

　　 古代项目和现代项目的明显不同点可能是：古代项目的发起往往是君王帝相的专断决策，现代项目则需要大量民主讨论和程序审批；古代项目可能不挥舞皮鞭，不压迫剥削，就难以为继，而现代项目，如果不懂人性化的管理，恐怕很难成功。

　　 问题是，我们现在还有很多面子工程、豆腐渣工程、劣质产品、圈钱项目，虽然也恬然现身于项目之列，但实在是有损项目形象。1400年前的赵州桥屹立至今，但8年前的重庆綦江彩虹桥却已垮塌。

　　 因此，我们需要不断地以史为镜，避免前车之鉴。

    吃透四个要素，把握项目本质

　　 项目的四个要素，揭示了项目管理较为深刻、较为本质的奥秘。不理解这四个要素，很难想象能够做好项目。

　　 项目四要素是指项目的暂时性、项目的独特性、项目的渐进完善性和项目的资源消耗性。下图给出了对这四个要素的确切描述：

　　 在项目管理的实战操作中，我们应把握如下要点：

　　 ·暂时性告诉我们，项目具有确定的开始和结束时间，表现为一种有限的一次性努力，因此我们要特别重视它的启动和收尾，重视时间有限情况下的目标管理和计划推进，重视资源有限情况下的得失权衡。

　　 ·独特性告诉我们，项目在某种意义上是前所未有的事情，因此我们要特别注意市场和客户需求的不确定性，注意项目本身工作范围的界定以及技术和管理方面的风险。

　　 ·渐进完善性告诉我们，在项目的实施过程中很多情况会发生变化，因此不要对项目利益相关者的认知变化和变更请求大惊小怪或不闻不问，我们不但要学会变更控制，更要学会心态控制，不断追求卓越。

　　 ·资源消耗性告诉我们，做一个项目如同管理一个企业，在使用资源的同时要创造绩效，项目固然是要花钱的，但归根结底是要赚钱的。

　　 综上所述，项目经理人任重道远，管理技能不全面不行。

　　子项目和群项目在实战中的双向应用

　　 子项目和群项目是项目形式的两个变化方向。

　　 子项目(Subproject)是指将项目分解后所形成的较小的、便于控制的，并以一定独立水平进行管理的部分。

　　 项目群(Prosram)是指为取得分别管理无法得到的利益和控制，以协调方式进行统一协同管理的、一组相互联系的项目，又称为计划项目、关联项目。

　　 项目组合(Portfolio)则是为了实现经营战略目标、便于实施有效管理而组合在一起的项目、项目群及其他工作。

　　 在项目实践中，对于项目、子项目以及集群项目如项目群、项目组合的应用，我们可以采取以下做法：

　　·项目太大，就应该分出几个分项目、子项目来，设几个子项目经理，各司其职，便于高效控制。总是想大权独揽或事必躬亲，项目会被搞砸。

　　·如果性质类似的项目和关联性的项目较多，或者是属于多阶段分合同的大项目，组织不妨派遣一个经验丰富的经理担当项目群或项目组合的经理，把这些项目组合起来，可以推进复杂、大型项目的开展，提高组织资源的利用效率。当然，实际中应用更多的操作方法是