实施ERP容易忽视和误解的问题1

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    在以上的叙述中，曾在不同章节谈到了一些需要注意的观念，这些观念的树立对成功实施ERP系统是至关重要的。为了突出和强调更新观念的重要性，将一些在实施ERP系统时容易忽视和误解的问题，再次归纳如下，以引起重视。其中有由于理解不深造成的，也有是思维方法或急功近利造成的。
    任何企业要想在经济全球化的环境下，在激烈的市场竞争中不被淘汰出局，就必须居安思危，建立自己的经营战略。简言之，就是要不断管理创新、技术创新、体制／机制创新……，保证企业的可持续发展。
    不同企业在不同时期的经营战略会有不同的重点，因而对信息化的需求在不同阶段也是不同的。如果企业的战略重点在于产品更新换代，那么CAD、PDM、CAPP、GT、CAM等信息技术的应用就更为迫切；如果重点在拓展市场，那么网络营销、CRM等信息系统就更为迫切。当重点是建立成本和产品特色优势时，会用到SRM(供应商管理)、ERP、SCM（供应链管理）和PLM(产品生命周期管理)。因此，在制定企业信息化规划时，必须以企业战略需求为基础，否则必然会迷失方向，冒很大风险，无果而终。同时，又要注意分步实施同总体规划的集成和兼容，远近结合，避免今后出现骑虎难下的被动局面。
    企业信息化的内容非常广泛，各类信息化系统只能解决它所能解决的问题，而ERP系统仅仅是其中属于管理范畴的一个内容，当前ERP已经成为企业信息化管理的代名词，但是它不能包罗所有的管理问题，不能包治百病；它是不可少的，但却不是万能的。
    没有经营战略的企业，上ERP系统只能是一种“盲动”，“盲动”和“失败”就像是一对孪生兄弟，相伴而生，是我国实施ERP系统“成功率低”的主要原因。对ERP来讲，不是上不上的问题，而是什么时机上的问题。关于如何将企业战略转换为信息化规划。
    企业的战略会随内外形势的变化而不断修订，对信息化会不断提出新的需求。由此可见，企业信息化是一项长期的投资，而不是一次性的消费。
1 形形色色的目标
    人们在参加一些ERP的会议，经常遇到这样的对话：
    ●我们企业决定上ERP，你看该买哪家的软件?
    ●领导决心很大，准备投XX万元(投资计划本来应当是商业机密，公开了，会使企业处于非常不利的谈判地位，但有些人却以此为炫耀)。
    为什么要上ERP呢?回答又是五花八门：
    ●全面实现经营数字化、办公自动化OA、电子商务网络化、……；
    ●为了迎接上市，用3年时间，把我们公司建成ERP一体化信息系统；
    ●目标是把我们公司的信息化建设项目建设成为中国某某行业的IT样板工程；
    ●我们是当地的纳税大户，为完成我省(市)3年内X％大中型企业实现信息化指标，上级要求3年之内实现信息化；
    ●现在竞争剧烈，不搞信息化不行；
    ●我们这个行业领先的几家企业都上了ERP，我们不能落后；
    ●“为了管理上一个台阶”，“为了规范管理”，“为了提高企业的形象，正在搞CI (Cooperate ldentity)工程”，“为企业信息化搭建一个平台”……不能排除，极个别企业还甚至有暗地里“为了排斥‘异己”’之类的不可告人的目的。
    综上所述，可以把这些企业上ERP的种种动机归纳为以下几种类型：
    ●完成上级要求，获得一笔低息贷款；
    ●面子工程、形象工程、政绩工程；
    ●难以判断成功与否的模糊目标。
    值得庆幸的是，有相当多的企业，对实施ERP系统有相当清醒的认识，有明确和量化的目标，而且取得了明显的成绩。上述这类情况虽然常见，但并不是全部。尽管如此，如果听任这种状况继续存在，对我国企业信息化建设，仍然会造成严重的损失。20世纪90年代中期，在总结我国实施MRPⅡ的经验教训时，曾有报道说“八十多亿人民币打了水漂”，盲目性是一个主要原因。如果前面所谈的现象继续下去，也许若干年后，在总结我国实施ERP的经验教训时，又会有报道说：“又有多少多少亿元人民币打了水漂”。这是谁也不愿意看到的结局。
2 制订目标要注意什么
    做什么事都必须有明确的目标，企业信息化也不例外。信息化本身不是目的，信息化是实现企业经营战略的一种工具，应当是企业行为，而不是政府行为。有了目标，才能评价ERP实施是否成功。在制订实施ERP项目的目标时，有以下几点必须注意。
    ●信息化的目标是在需求分析的基础上制订的，而不是凭主观想像或行政命令；
    ●制订目标必须把企业置身于全球竞争的环境之中，高标准定位，由于不可能一蹴而就，因此，需要“总体规划，分步实施”；
    ●目标必须量化，不能是什么“管理上一个台阶”之类的无法考核的目标；
    ●目标必须一致，目标应当首先由较高管理层提出，在高层管理内部必须认识统一，才能在整个企业贯彻推行。一旦决定了的事，就要齐心合力去实现，遵循孙子兵法“同欲者胜”的道理，各个管理层绝对不能同床异梦、貌合神离，甚至做一些相互拆台的小动作；
    ●目标必须为全体员工所理解和认知，成为全体员工共同自觉奋斗的努力方向。关于如何做需求分析和建立目标，在以后我们还要详细讨论。

3.上线就是成功吗
    接着对目标的讨论，让我们再来谈谈在成功问题上的误解。
    轿车完成较后组装从装配线上下来，通常称为下线，表明又一辆新车诞生了。但是ERP项目“上线”的说法，可能来自港台，表明各项业务都已经挂在总线上了，是从技术角度来观察ERP项目实施。通常认为，所有必要的数据都已录入系统，所有购买的子系统都已顺利运行，新系统已经完全取代手工管理，实现了“切换(cut over)”，就是所谓的“上线”。当报道说某某企业的ERP项目已于某年某月某日“成功上线”，
就被认为是实施成功。
    “上线”固然是成功路上的一个重要里程碑，但是，并不等于项目实施成功。成功的标志只能以是否实现既定目标为准。在ERP的实施进程中，较后有一个阶段叫“巩固提高”，就是说“切换”之后还有许多工作要做。
    上海三菱电梯公司对ERP的成功率有一个非常恰当的比喻，认为选对软件是成功的第一步，走通流程也只有20％成功，做到人人在用，也就是所谓的“上线”只能是成功的60％，只有学会用系统提供的信息进行正确决策，改革不合理的流程，见到效益，才能算做到100％成功。如图9．1所示。中石化集团也说得好，“成功上线”不等于“上线成功”，“上线”以后，还有大量的工作要做。这两家公司的体会是深刻的，值得我们深思。
    如果实施ERP系统久久见不到效益，就会存在“复辟”和倒退的风险；功亏一篑导致前功尽弃的教训是不少的，要引以为戒。
    一位实施ERP企业的老总说： “我非常支持他们上ERP"’，言外之意，我用不着ERP，是“他们(手下的人)”要用。果真如此吗?
    人们通常把ERP项目描写为“一把手工程”，项目的成败需要一把手的支持。就“更新观念、改革管理”和优化业务流程来讲，没有一把手的决心和支持是谁也推不动的。
    具体地说，一把手要抓3方面的工作。
    (1)抓人的工作。树立符合全球竞争要求的企业文化、发扬团队精神、调配人力资源、定期召开ERP项目工作会议、分析阻碍项目实施的原因，协调解决部门间的矛盾等。
    (2)抓管理改革。改革不利于提高企业竞争力的管理模式，改革不合理的激励机制等。
    (3)抓项目效益。指导项目实施，早日实现项目的目标，取得预期的效益。
    为了能够正确指导ERP项目实施，遇到矛盾能够做出正确的判断，一把手必须对ERP系统的基本原理和施要点有一定的了解，不能仅仅浮在：“你们干，我支持”的口头承诺上。在实际应用中，有不少情况是由于具体的业务人员受传统习惯和惰性的影响，把对改革的抵触归罪于“软件不好用”。出现这种情况，如果一把手对ERP系统没有比较深入的理解，不能判断是非，往往很推动项目进展。
    一把手作为倡导者和推动者，是人人都容易理解的。但往往还有一个被忽略的方面，就是一把手需要依靠ERP系统提供实时和充分的信息，作为自己分析和决策的依据。天津拖拉机厂与美国约翰·迪尔(JohnDeerCo．)成立合资公司后，美方总经理一上任

上一页：ERP信息集成及其扩展系统

下一页：实施ERP容易忽视和误解的问题2