能力计划基础数据分析2

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

3．3 加工提前期的作业时间
    在5．2节我们已经简要介绍过提前期的概念，这里再结合工艺路线报表重点介绍加工提前期的5类作业时间。
    在MRP系统中，把加工件每一道工序的生产周期或加工提前期，进一步细分为5类作业时间。即：排队时间、准备时间、加工时间、等待时间和传送时间。传统的生产管理教科书把掉队、等待和传送3类时间合在一起称之为“缓冲时间”、“过渡时间”或“保险期”．有的ERP软件把加工前的捧队时间称为加工前缓冲期，把等待和传送时间称为加工后缓冲期。不论怎样称谓，这几种作业时间都是客观存在和需要研究与分析
的。在工艺路线报表中要显示这些时间的标准值，请对照表16．2。
    在5种时间中，与产量有关的时间称为变动提前期，如加工时间，计算计划跨度要乘以产量。与产量无关的时间称为固定提前期，如准备时间，不论产量如何，都是一个固定数值。只有把所有的时间因素全部考虑进来，首尾相连，系统才有可能计算加工件真实的加工周期。下面，我们用表16．1中的数据绘制成图16．5来说明。

    在安排计划时，必须考虑生产时间(准备和加工时间之和)前后的缓冲时间(排队、等待和传送)，这样得出的加工提前期才是符合实际的．如果没有输入工艺路线表中的排队和传送时间，排出的加工提前期就像图16．5左下侧的横向直方图，所有生产时间首尾相连，没有考虑任何缓冲时间，加工提前期必然小于实际需要的跨度，按照这样加工提前期编制的计划很明显是无法执行的。
    5种时间构成的说明如下。
1．排队时间(queuetime)
    排队时间指一批零件在工作中心前等待上机加工的时间。在离散型生产中，一个工作中心加工的各种零件，加工周期长短不一，为了保证工作中心生产不中断，排队时间(尤其是后续工序)往往很难避免。在流水生产中，生产节拍比较均衡，工序之间排队时间可以少些，甚至可能为零。但在流水线的头道工序前，还会有排队现象。排队时间是影响加工提前期较大的因素，有时可达80％。它还直接影响在制品库存量和资金，
影响生产周期和交货期。
    一般电子商务软件把平均排队时间作为工作中心文件中的一个数据项，这是一个根据历史数据的统计平均值，受多种因素影响。批量是另一个主要因素。批量大，从加工第一件到整个一批物料加工完，排队时间必然较长。此外，如果没有按优先级安排生产，把不急需的工件提前加工，占用了设备资源，必然会加长了急需工件的排队时间。在软件处理上虽然把排队时间当作工作中心的一个参数，但要根据工作中心工作量(小时)的投入／产出分析，随时注意维护。采用成组单元或流水线加工，减小批量和均衡生产节拍是降低排队时间的主要措施。
2．准备时间(seUlptime)
    准备时间指熟悉图纸及技术文件，装卡、调整及拆卸工艺装备，清理设备和场地的时间，相当于我国传统劳动定额中的准终时间，是一种固定提前期。为了使每个零件平均占用的准备时间小些，批量大些似乎有利，但会影响均衡生产，增加在制品库存，削弱对市场变化的应变能力。准备时间是生产时间的一部分，占用工作中心，能力计划要考虑准备时间。对搅拌、清洗这类不论装载量或清洗量多少，处理时间总是固定常数的工序，相当于采用固定提前期。作为一种变通方法，其加工时间可以用准备时间表达。
3．加工时间(runtime)
    指占用工作中心加21232件或装配产品、部件的时间，相当于传统劳动定额中的机动时间。加工时间同工作中心的效率、工装设计、操作人员的技术水平有关。
    在间歇生产中用工时／件或台时／件表示，是一种变动提前期，即：
    每批工件的加工时间=工件数量x单件加工时间
    对流水线生产，加工时间用“件/小时”表示。
4．等待时间(waittime)
    加工完毕的工件停放在工作中心旁，等待这批工件全部加工完成后，一起运往下道工序或存储地点的时间。很明显，等待时间的长短同加工批量或传送批量有关。它也同搬运设施或下道工序的能力有关。有些软件把等待时间合并到传送时间中去，就是说，可以把等待时间看做是传送时间的一部分，可理解为“等候传送”。
5．传送时间(movetime)
    指工序之间或工序至存储地点的运输时间。它同车间布置、搬运工具的能力及效率有关。如果是外协工序，传送时间是指自上道工序完成之时起至厂外协作单位完成后送回至下道工序的时间。
    能力计划的负荷，只考虑准备时间和加工时间，即实际占用工作中心的时间。排队、等待和传送时间不占用工作中心，只在排计划跨度时考虑。请对照图16．5。
    为了便于我国国有企业将传统的定额转换为MRP系统要求的数据，把常用的传统时间定额与提前期时间构成的对比关系列出如下。

    我们在介绍供应链管理时讲过，在企业里流动的物料，从原料到成品是一个增值过程。在提前期的5类时间中只有加工时间真正对产品起增值作用，称为增值作业。准备时间虽然是必要的，也可以算作增值作业，但是它会影响投产批量的大小。就是说，准备时间过长，批量小了会不经济。为了提高应变能力，便于更换品种，应当压缩准备时间。日本一些企业推行的一分钟快速换模法(SingleMinuteExchangeofDies，简称SMED)，运用工业工程方法，通过动作分析、改进工装设计，把更换模具的时间控制在几分钟之内，压缩了准备时间，有利小批量投产，减少在制品库存，按照市场需求变化，迅速调整生产，更换品种。
    采用柔性制造系统(FlexibleManufacturing System，FMS)可以极大地减少准备时间，不再受品种变化的限制。
    排队时间、等待和传送时间都对产品不起增值作用，属于无效作业，在间歇式生产类型中，一个零件在机床上的时间往往仅占生产周期的5％～10％，即上述准备时间与加工时间之和：而90％以上的时间消耗在排队、等待、传送和存储上。就管理而言，应当把重点放在压缩这90％的无效时间上。应当用工业工程提供的方法研究改进操作及工艺装备设计、用设施与布置原理改进车间布置、搬运方法和物流，压缩各种不起增值作用的无效作业时间。
    我们曾经指出，ERP内部集成系统只能提供各种有用的信息，但要真正改进管理，提高生产率，还需要运用工业工程的原理和方法。
    批量对运行ERP系统，是一个极其重要的参数，如果设置不当，有时库存不但不会降低，还有可能升高。此外，安全库存设置不当也会如此。批量的设置同企业实际生产条件有直接关系。比如说，冲床如果采用准系列的冲模，模具更换时间很短；如果冲床带有更换模具的装置，一个模具在使用，另一个可以在机床外侧同时准备，那么就有可能在一天内加工出更多品种的零件，做到“按需定量”。
    为了编制正确的计划，合理利用能力资源，制定正确的标准成本，企业的工时定额必须准确。传统管理往往用完成多少工时定额作为发放奖金的依据，影响了工时定额的准确性。应当按照工业工程的激励原则，建立合理的考核和奖励办法，在不影响工人收入的前提下，使时间定额逼近实际。例如，提高单位工时的奖金额。
    从供需链的原理可以说明，只有在产品售出后，有了销售收入和利润，企业才有可能发工资和奖金。市场经济的观念是：“企业人员的工资是客户发的”。我国有些企业提出“客户是我们的衣食父母”的口号，精神是一致的。这说明以完成工时作为发放奖金的依据存在一定的弊病。试想，当企业的产品没有销路，在没有销售收入甚至亏损的情况下，由于完成了工时，却照样发奖金，是不合理的。此外，为了得到奖金，往
往先做容易完成工时定额的工作，在分派任务上做人情，破坏了优先级计划，影响成套率和产品出厂。
    因此，为了实施ERP内部集成系统，必须运用工业工程的激励原则，改革不合理的奖励制度，保证数据准确。
3．4 工作日历
    工作日历也称生产日历，说明企业各部门、车间或工作中心在一年中可以工作或生产的所有日期。有些软件从英文shop calendar直译为车间日历，容易误解仅为车间使用的日历。
    MPS和MRP展开计划时，要根据工作日历，非工作日不能安排任务。系统在生成计划时，遇到非工作日会自动越过。工作日历要标明休息日、节假日等非工作日期。
    协同软件应能允许用户自行设置多种工作日历，赋以代码，可以分别用于总公司、分公司、各工厂、不同车间(如受供电供水的限制，公休日不同)、不同工作中心(如设备检修停产，不同班次)，甚至成品发运涉及的运输航班等。必须能区别对待不同的需求，只有一种工作日历的软件是不适用的。
    工作日历的基本单位是日，但必须细化到工作日的小时数，能够说明一天之内增加班次或改变每班的小时数后能力的变化。
    作为计划排产，有些行业需要把时段细化到分，甚至到秒。但在同能力比较时，仍会采取四舍五入进位到小时，以简化处理。