粗能力计划与能力需求计划

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

4. 粗能力计划

4．1 输入与输出信息
粗能力计划与能力需求计划的输入输出信息如表16．5所示。

    下面要进一步讨论。
4．2 运算方法
    粗能力计划(RCCP)是伴随主生产计划(．MPS)运行的，·是一种中期计划，这时只有较终产品的计划，一般只考虑计划定单。由于这时还没有展开计算所有物料的需求；所以还不可能知道所有工作中心的负荷情况，只能根据经验判断对关键工作中心(瓶颈工序)的负荷做一粗略的估计。
    有几种运行粗能力计划的方法。
1．资源清单
    说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。表16．6是一个简化的例子，只显示某一个月3种产品A、B、C的负荷情况，表明这个月里铣镗床能力有问题，但没有超过较大能力，有可能通过加班解决。
    也可以列出每个关键工作中心一年里每个月的负荷—能力对比表。

    资源清单是传统MRP课程的常用方法，由于在MPS层次，还没有对产品结构全面展开，还不能详细到按时段逐段分析。为了弥补这个不足，提出一个偏置天数的概念，将使用关键工作中心的时段，进一步细化，见下节。
2．确定使用关键工作中心的开始和结束时间
    参考历史资料，估计各个产品使用关键工作中心偏离交货期的开始日期和结束日期，显示是否有超负荷的能力问题。使用关键工作中心的开始日期距交货期的时间间隔称为偏置时间(daysoffset或lead-timeoffset)。
    例如，一家生产轧钢机的重型机器厂，对加工各种轧钢机机架使用数控铣镗床的机时有历史记录，但这些机时发生的时间同轧钢机的完工日之间的时间偏差，可能没有记录，应当注意积累这些信息。
    能力同负荷有了矛盾必须调整。众所周知，超出能力的任务是不可能完成的。调整后的MPS计划由主生产计划员确认，确认后的MPS作为MRP运行的依据。做好粗能力计划是运行能力需求计划的先决条件，会减少甚至免去能力需求计划大量反复运算的工作。
    在重复式生产的情况下，只要把流水线作为关键工作中心，按照流水线的有限能力，采用有限能力排产(FCS)方法。

5.  能力需求计划
    能力需求计划(CRP)是伴随物料需求计划(MRP)运行的，是一种近期能力计划。由于运行MRP后，全部物料都已展开，因此，可以全面地核查所有工作中心的情况。
5．1 逻辑流程图
    CRP逻辑流程图如图16．7所示。

    图中输入信息有3方面：
    (1)来自MRP的定单任务，说明要加工什么?数量多少?要求何时加工？
    (2)来自工艺路线的工序信息，说明完成MRP的任务要用到哪些工作中心?占用工作中心的时间又是多少。
    (3)来自工作中心的信息，并结合工作中心的工作日历，考虑工作中心的停工及维修等非工作日，确定各工作中心在各个时段的可用能力。
    供应链管理系统根据这些信息，自动运算，生成工作中心能力负荷报表，说明分时段的能力需求情况。看起来似乎是很简单的几句话，但是，对系统运算可并不轻松。
    系统要对所有加工件的工艺路线进行搜索，把同一个工作中心各个时段的负荷汇总到一起，既要把准备下达的定单的负荷，分时段合并到一起，又要考虑已经下达但尚未完成的定单还剩余多少时数没有完成。就是说，还要根据来自生产作业的工序完工报告，随时把已经完工的定单删除，图中“未完定单”一旦完成，占用的工作中心负荷会自动减少。它还要将需求信息中的销售定单或车间定单号，显示在相应的直方图上，便于追溯任务来源。在信息集成的条件下，这些信息都是自动转换和显示的。

5．2 工作中心能力负荷图!
    能力需求计划的输出信息是显示工作中心的负荷情况。可以按照设定的时段、按照超负荷的百分比(例如，显示超出可用能力10％以上的工作中心)等条件做出不同的报告。哪些月有能力问题，可以在超负荷的部位，标明是哪些产品引发的超负荷。超出工作中心可用能力的负荷，在直方图上用特殊的方式(如加大亮度、不同色彩、闪烁等)表示。
    直方图也可以水平绘制，因协同软件而异。
    如果一个企业有成百台工作中心，有上万种物料，这将是一个非常繁重的运算过程。
    即使我们可以只要求系统把有超负荷的工作中心显示出来，或者只显示负荷超过一定百分比的工作中心，报表数量虽然可以少些，但运算工作量却省不下来。这就决定了CRP的运算是一件极其费时的工作。不少企业是把RCCP做好了，CRP的工作基本上没做，只有遇上例外，再进行处理。这也说明为什么许多间歇式生产的企业，迟迟没有用上生产作业子系统的原因。
    MRP是一种可以运算的程序，而CRP仅仅是反映能力状况的报告。在需求导向的前提下，CRP不能对需求做任何处理，并不能单独解决需求平衡的问题，较多只能调整可用能力(如更改作业班次或每班的小时数)。正因为如此，要做到供需平衡，还要返回到MRP进行调整，通过模拟功能寻找方案，经过多次反复MRP／CRP试算，才有可能得出满意的结果。所有这些，都要靠计划人员的分析与判断，靠计划人员对系统掌握和应用的熟练程度。
    MRP／CRP反复运算调整后，如果仍无法解决矛盾时，要修正MPS。只有经过MRP／CRP运算落实后，才能作为MRP的建议计划下达给计划的执行层。
    MRP／CRP是一种费时而繁琐的操作，是传统MRP系统的一个严重的弱点，不能做到快速及时地应答客户的询问和要求，往往会因此丧失商机。为了弥补MRP／CRP运算的缺陷，ERP系统增加了高级计划与排产(APS)系统。
    能力需求计划同粗能力计划一样，在屏幕上用直方图显示，同时也用报表方式，说明每个时段的负荷小时，和若干时段累计负荷小时及累计可用能力。如果个别时段负荷超过能力，但在某个时期的累计负荷没有超过累计能力，说明是有可能调整的。如前所述，负荷是根据需求信息和工艺路线文件中的时间数计算得出的，这些数据如果不准确，将直接影响能力需求计划的运算。
    要注意，能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加工单件所用的标准时间，即：小时／件。在重复式生产中多用单位小时的产量作为计量单位，即：件／小时。在流程工业中多用日产量或班产量作为计量单位，如吨／日。
5．3 追溯负荷
    能力需求计划也应有追溯负荷来源的功能，查明超负荷的现象是由于什么定单引起的，便于计划人员调整计划时分析参考。例如，某加工中心在9月份出现超负荷现象，通过负荷追溯查询，可以知道是由于什么加工单，加工什么物料造成的超负荷，这些物料又是属于哪个销售定单，在修订计划时要考虑对应的客户是不是关键客户。
    能力计划主要要处理好超负荷的问题，对低负荷问题，应具体分析，不要为了形式上追求‘满负荷’而破坏了物料的均衡流动或增加库存。“较大限度地利用能力资源”的提法值得推敲，如果是关键工作中心或瓶颈工序，应当保证充分利用，按照约束理论，企业的有效产出是受瓶颈工序制约的。所有非关键工序的利用率又是受瓶颈工序制约的，我国在20世纪80年代曾喧嚣一时的“满负荷工作法”之所以产生误导，就是它
没有区别瓶颈与非瓶颈工序。从现实生活来看，为了提高对市场的应变能力，企业有时还需要保留一定的富余能力，而不是单纯追求能力资源的利用率。
    能力需求计划还将对电子商务企业的技术改造规划提供有价值的信息，找出真正的瓶颈，使投资有一个正确的方向。
    为了保证工作中心有持续可靠的能力，一定要做好设备的预防性维护制度，保证设备的完好率。同时要抓好质量管理，消除废品和返修件，防止因追加任务而破坏能力需求计划。核定和维护工作中心能力是CRP的一项重要工作，通过分析投入／产出的小时工作量来修正工作中心能力。

6. 投入/产出控制
投入／产出控制(1nput／Output control，I／O)是一种监控能力的方法。通过分析计划投入、实际投入、计划产出、实际产出、计划排队时间、实际排队时间以及投入、产出时数的允差等项数据，不断评议加工工时定额、工作中心的能力和排队时间的准确性。这是一种需要逐日分析的控制方法，目的在于保持物料的均衡流动。如表16．8所示。

表16．8中的计划投入要考虑工作中心真实的可用能力，并使高峰同低谷负荷趋于平缓。实际投入信息来