项目团队要有自己的特质

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

第一节是谁的问题
    有一个这样的问题：成功或失败的公司，也都一样有总经理、都装电脑、都在开会、都打广告。——请问为什么有的会倒闭?
    是啊。从这个问题中，我们可以看到健全的体制、先进的工具、明确的沟通和具体的市场行为，这些以总经理、电脑、开会、广告等为具体形式的东西，基本上是每个公司都具备的，而且操作模式大同小异。但问题是：为什么有的会倒闭?
    在—个模式化的公司里，体制上较大的敌人其实是漠式本身。然而在一般人的思维方式里，不模式化就不成其为公司。例如统—制服、统—上下班时间、统一电脑上的应用软件，等等。我们一方面看到了模式带来的规模化扩张，另一方面也看到了模式带来的臃肿与自闭。越来越多的人缺乏求实创新的意识，缺乏主动沟通的能力，渐而人浮于事，较后就将模式和现状关联在—起，得出—个结论：这个公司就是这个样子。
    大多数人把一个公司的“这个样子”归结于文化现象。然而，你也知道没有一家公司不愿意有一种“良好的”文化氛围。接下来的问题是：为什么还是会有“那个样子”的企业文化?
    大多数情况下，企业文化就是一种群体现象。群体现象本身除了长期的自我演进之外(例如人类的社会行为)，另一种就是由管理者所引导的团队文化所扩散出来并进而产生影响(例如华为的床垫文化)。——当然，我知道文化现象也是一种沉淀(如果你所在的公司是百年老店的话)。
    而我现在要说的，是一个你刚刚“拉齐七八杆枪”，刚刚呐喊过“那我们就开始开发吧’的这样一个小的群体，它可能是“没有形成文化氛围”的小公司，也可能是一个不愿意随公司大流继续沉浮下去的小团队。不管是这两者中的哪一个，它所面临的问题，都是要么让大家继续死气沉沉地工作下去，要么让这个小公司／团队“显得有那么一点文化气息”。
    因为，没有特质的团队是会很快死掉的。
    “是的，要有特质。”你看了看办公室的两侧，接着说： “这些人打呵欠的样子看起来都没什么新意，哪里来的特质呢?”
    是啊。但是，我们现在并不是要找一个新奇的动物来做形象大使，然后放在办公桌上继续打呵欠——这样形成不了特质。即便你认为满屋子都是新奇的动物模型会是一种特质(或奇特现象)，但也未必就是一种有意义的、影响团队行为的特质。
    员工A所在的S公司每份工作餐都有两盒盒装的饮料(饭后喝点饮料也的确是好主意)。而这样“模式化”的午餐有一天终于在—个开发团队形成了“特异的文化现象”：许多开发人员把实在喝不了的饮料整齐地排在办公桌的隔板旁边， “决心要排出一堵饮料墙”。
    “排成成墙之后怎么办呢?”这个问题几乎是从计划开始提出时就存在了，然而直到员工A离开这个团队也没有答案——唯一有答案的是，除了那道饮料墙越来越成规模之外，这个特质对团队没有任何的影响。
S公司的午餐时间还有一个规定：从11：30到12：10由部门一午餐，从12：10到12：50由部门二午餐……这给员工A带来了巨大的困扰：他必须学会记住什么时候去吃饭。对于一个要从11：30就开始关注的、在13：30之前必然发生的、并且将影响到他一下午的肚子是否咕咕响的问题，他不得不从11：30之前就开始留意。——他可能选择盯着电脑右下角的时钟是否准确计时，也可能斜着眼睛观察旁边的同事是否蠢蠢欲动。当然，这对于一个开发人员来说，有一件事从11：30开始就不能做了：他不能再投入全部精力去开发。因为专注于一件事，就可能忘掉另一件事：吃饭。
在员工A痛苦的为生存而征战了两个月之后，调到了新部门的一个新的电子商务团队，更加混乱的事情发生了：吃饭的时间居然随部门的改变而变更了!
不过A再也不用为吃饭的问题而陷入这种恐慌：新团队的项目经理会准时地在1：00之前来通知每一个人去吃饭。——或者A也可能在1：00之前被肚子的咕咕声从亢奋的编程状态中唤醒。新部门也因此有了一种与“一堵饮料墙”类同的团队特质：经常是整个团队像一堵人墙一样拥进公司厅。而这个“能使大家忘却工作时间”的特质的成因，仅仅是项目经理习惯了叫大家一起吃饭。
    可见，在通常情况下，一个团队的特质是管理者在团队生活和行为过程中逐渐形成的。特质的形成，是管理者的问题。他或者是主观地培养，或者是在不经意中形成，或者这根本就是管理者个人特质扩散开来的一种群体特征，但无论如何，维护有益于团队整体的特质，是管理者的责任。
    ‘‘饮料墙”能成为团队特质吗?
第二节正视你的成功
    有‘‘总经理、电脑、开会、广告’’但没有特质的公司会倒掉(当然也可能因为别的原因而倒掉，不能指望有企业文化就能拯救公司，这种想法就如同把所有的鸡蛋放在一个篮子里一样危险)，没有特质的团队也会默默地消亡。而我们也注意到，团队特质是在团队经营的过程中渐行渐显的。
    虽然发掘、彰显和维护这种特质是管理者的责任，但是并不是一个管理者来到一个团队大喊一声‘‘我有特质”，于是团队就有特质了。一般情形下，管理者有个体特质，是管理者的问题，不是团队的问题。因此我们也注意到，很多人反对‘‘空降兵’’式的管理者。因为(大多数情况下)这些从天上掉下来的人，一开始就拿着自己的特质或以前团队的特质来“主动地”影响新的团队。他们较经常说的话是“我通常习惯这样这样”，或者是“我们以前怎样怎样”，又或者是“我原来所在的部门如何如何”。
    这总让我想到一种奇特的动物，一种生活在水里的、却长着肺的鱼。没错，它就叫肺鱼。它们大多生活在美国西部的沼泽。旱季时，肺鱼会用淤泥筑屋，仅在相应的地方开—个呼吸孔。这时它们用肺呼吸，而泥屋贝U可以保持身体湿润。它们可以这样坚持几个月，直到雨季来临冲毁泥屋，然后就可以回到水里继续生活了。
土著人则选择在旱季来到沼泽，他们很轻易地就能从泥屋中抓到肺鱼——这实在不难，不是吗?不过，他们是打算清蒸呢，还是红烧呢?别着急，土著人先将肺鱼在清水中养几天，等它们把脏东西吐净，然后再放到用水、调料及和好的面糊里。接下来，肺鱼，这些进化出了两套呼吸系统的、伟大的、奇特的肺鱼以为新的旱季又来临了，他们在面糊里翻滚，把面糊裹在身上，重新建筑了自己的“泥屋”，连那个用来呼吸的小孔也没有被忘记。这时候，土著人就可以将肺鱼连同它的“泥屋”一起烤熟后食用了——肺鱼构筑这些面屋时充分渗入了鱼的粘液，味道异常鲜美。
成功的经验往往较不可信，因为一方面，成功者沉醉于成功的喜悦，并急于与人分争陕乐与荣誉，而不关滓这些成功的前提与背景；另一方面，听取这些经验的人则因为那些“既有的成功”而丧失了应有的警醒。
经验，是源于对过去的思考，而不是对过去的复制。面对那些在你面前说“我们曾经这样成功地做过”的空降者，不妨先把他们想象成一条条肺鱼。只有提得出质疑，才能换个角度去看到那些成功经验所依赖的背景，也才能看到某些成功背后的偶然的或者关联的因素。
每个走上管理角色的人都无可质疑地拥有非常多的辉煌。对于这些，无论你是空降还是地面进攻，也许在你还没抵达这个团队的时候，大家就都已经知道了。但你是来解决问题而不是来分享成功的。你的那些成功经验，未见得都是可以或应该与团队分享的。如果需要，对失败案例进行分析，并与团队中的成员分享可能要好得多。
千万不要把自己的经验直接拿到项目中来套。 “我曾经做过”、 “我这样想过”、 ‘‘对这个问题我思考过了”，这些言论只能把问题的根苗填实在B2B团队的缝隙里。
第三节总得先做点儿什么吧
    现在你开始变得谦逊起来(起码你得表现出一种谦谨、聆听并乐于接受的状态)。尽管放下成见并学会分享(而不是学会陈述)，有助于你发现和构建团队特质，但至少现在，你什么都没有找到。不是吗?
    团队特质是如此重要，但看起来，它无论如何都会是较长远的事。管理者既然不能一开始就照搬某种模式，也不能立即着手去建立一种未知的团队特质，那么我们总得先做点儿什么吧?
    是的，我们要找出一些必须的群体特性。它是较初的凝聚力，影响着一个群体的成效，是成功的基础(但不是特质)——这些基础的特性，是如此的必须，以至于管理者即使无法彰显个体特质或发掘团队特质，也必须先在群体中维护这些特征。基础特性如骨，团队特质如肉：有骨无肉不久，有肉无骨不立。
    首先，你的团队无论如何都需要有一个远期的目标(然而我发现事实上很多管理者并不善于描述远景)。团队的远景与目标不一定非得是“特定项目的特定结果”，例如远景不见得是你现在正在做或者准备完成的项目。举—个例子来说，远景可以是“打造公司的精英团队&rdq