团队中问题的解决方法

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

第六节先人后己
大多数的管理者总是要么在开会，要么在定计划，要么在做一些协调工作……表面看起来不是很忙，但着实繁杂。如果一个管理者是做技术出身，那么他可能还需要有一些时间来深入技术，试图做一些或自己感兴趣的，或对团队有益的，或别人难于完成的工作。总之，我想说的是，如果你是管理者，那么你总是很忙。
让—个管理者向别人说“忙”，是一件很惬意的事。“有得忙”才证明重要，成天无事可做的人，存在的价值(起码看起来)也就小得多。所以多数管理者试图从—早到公司，就让自己显得“很忙”。然而，先不论这种状态背后的心理因素，管理者一定不要忘记在开始“忙”之前做—件事：驱动你的团队。这就是我所谓的“先人后己”。
很简单的算法：如果你忙一天，也就是—个人的工效；如果你的团队(例如20人)一天都在忙，那么会有20个人的工效。即使他们每个个体都不如你一样的能干，工薪也没有你高，但是只要能驱动整个团队，20个人的工效终归大于你，(日薪的)投入与产出比也终归是大于你的。因此从管理学上来说，推动电子商务团队比推动个人要经济得多。

你有没有留意，你早上到公司的时候，你的项目经理有没有来找你说点儿什么——或者你就是项目经理，那么你去找过团队中的成员吗——当然，我不是说问问“早上好”或者“昨晚的球赛看了没有”这样的闲话。如果他“先人后己”，在开始自己的工作之前就来招呼大家了：安排每个人的工作，或者解决某些人的问题，那么这会是美好的一天。然而如果他总是等到发现很多人无所事事时，再来找大家的茬儿，那么这个项目经理离离职也就不远了——当然，也有可能团队会面临解体，他的项目经理自然也做不成。
   这个“让影响到别人的事先做”的思想，与 “团队高于个人”的观念是一致的(只是后者听起来有点学究和政治，因此德育课老师也许曾经给你讲过这些，但你当时听起来总像是在唱高调)。然而有很多人、很多时候不能分辨—个问题是自己的问题，还是团队的问题，因此也不能正确地决策其先后。这种情况下，我只建议你装得自己很闲，或者希望忙里偷闲，问问自己： “如果这件事不做，会如何?那件事不做，又会如何?”找出影响面较大的一件，交给别的人(或者大家)去做，而自己做“不是太重要”的那件事就可以了。
    更退一步地说，即使你什么也不做，也比整队人都停下来要强得多。
    即便如此，也还有一种“先人后己”是你容易忽视的：奖励，也要先人后己。
    这种感悟来自于我的老朋友Soul。项目经理有一天发消息，说项目中心有两个‘‘优秀员工"’的名额评选，他列了一下清单让大家投票。我当时注意到这个清单中没有Soul、我和这位项目经理，我虽然并不在意，但却也没有去想“为什么”。直到有一天，在跟项目中心的经理聊天时，Soul说起了对这件事的看法，他对‘‘评选优秀员工"’这件事持反对意见，但对项目经理这样列出清单，却认为“办得不错”。——注意我与他的态度的差异：我是“不在意”，他是认为“不错”。
    Soul随后谈了他认为“不错”的原因。他说：我们的工作流量未见得多于程序员，而薪水可能比人家要高，并且重要的是，我们站在管理的前端，能得到的机会自然也就比别人要多。团队成员其实比我们付出得更多，而得到的更少。因此，我们应该把荣誉真实地回馈给团队，而不是贪为已有。
    记得在第三章中讲过李离自缚其罪，李离说“(臣)受禄为多，不与下分利”，是指没有把自己所得的利益分给SU人。而Soul在这里提出的，则是“不与下谋利”，也就是不要试图谋取下属的或团队应得的利益。不与下分利，是本分；不与下谋利，则关乎道德了。
    “不与下谋利”或“让利于人”是管理者的团队意识的体现，我的“不在意”是一种无视或妥协，而Soul的“不错”则是一种主动地认可。做事时固然要“先人后己”，面对成功与荣誉时也要“先人后己”。前者得以完成团队建设的重任，后者则表达你对团队价值的认可。
第七节自相矛盾
    看看我们都说了些什么?我们在说你有了一个团队，然后从团队的特性开始，我们谈到了组织、沟通、激励和执行。是的，这些都很重要。但我们还漏掉了一个重要的环节，那就是“问题”。如果团队中没有“问题”，那么看起来就不需要有管理者了——你大多数时候是被找来解决问题的，不是吗?
    但什么是“问题”呢?温伯格(GeraldM．Weinberg)在《你的灯还亮着吗》这本书里说“问题其实就是你期望的东西，和你体验的东西之间的差别”。温伯格用了很多故事来说明“什么是你的期望”，以及“什么是你的体验”。但是你要是看穿了温伯格的把戏，你就会发现：哈哈，他根本上是在说“你认为这是个问题，它就是个问题”。

    好像这句话并不值得温伯格这个管理大师、需求大师用几本著作来阐述。因为“你认为是问题，就是问题”根本就不需要阐述：它看起来是个自证的逻辑。
    真的吗?
    迈克尔·乔丹，NBA历史上较伟大的球员，曾经举过这样一个例子： ‘‘有个球员发誓要打好第二天的比赛，但一旦比赛开始，他的第一次投篮失败后，你便可瞥见他眼睛里流露出的代表着一丝胆怯的轻微迷惘，他不是及时清醒头脑，并告诉自己： ‘没关系，我会投中第二个球的!’而是消极的念头一个又一个地聚集起来了，直到垒成一堵‘恐惧墙’，较终再也没有机会重拾斗志了。”而乔丹呢?他说： “一个球没投中，我不会担心后面的一个可能也投不中。还没投，干吗就担心投不中呢?”
    乔丹认为这是一种主观与消极情绪的区别。而在我看来，这就是问题的定义。伟大球员和普通球员的差别，就在于伟大的球员总说：这不是个问题。
    你怎么看“一个问题”呢? “这个问题”是不是问题，取决于你对问题的观察角度。换而言之，你所投入的关注是否正确：普通球员关注于眼前的得失，所以看到了失球的“问题”；乔丹则关注于比赛的得失，所以看到了得分的希望。
所以温伯格是对的： “你认为这是个问题，它就是个问题”。
楚国有卖盾和矛的人，先誉其盾坚，复誉其矛利。于是有人问他： “以子之矛，陷子之盾，何如?”，他就回答不出来了。《韩非子·难一》中的这个故事是汉语中“矛盾”一词的词源。但这个故事说明一个什么问题呢?国人读了那么多年书，却未见得有多少人想明白了这么个道理：所谓矛盾，大多是自找的。
为什么呢?因为这个人间得原本就不对：以子之矛，陷子之盾，这不是自找麻烦吗?矛之所攻者，敌；盾之所御者，敌。你不拿矛、盾来攻御，却在这里互搏，岂不是自己原本就把命题设错了?里互搏，岂不是自己原本就把命题设错了?
    命题设错了，就成了问题了。
    我不知道我所呆过的那么多团队，为什么总是存在这样那样的矛盾。例如员工与员工的、员工与老板的、进度与质量的、技术与市场的……你会发现，你总是在利益、正误等这样的问题之间权衡，这些选择带来了你的痛苦：也就是我们所说的矛盾。
    换而言之，你的“认识”决定了问题，你的“选择”导致了矛盾。
    之所以“矛盾”看起来也是一种“问题”，是因为矛盾通常是你无法取舍、无从选择的感觉——这种感觉来自于“你期望选得更正确，但你感觉你无法做到”。
    是的，我正是要说：温伯格又对了，这是你的预期与体验的差异。温伯格接着说： “要想解决问题，要么改变期望，要么改变体验。”是的，你现在就可以“放下”，改变你的体验(的需求)，从“不要认为这个矛盾是问题”开始，重新设定条件。例如：不要用矛来击盾，而是用矛、盾以击敌。如此，岂
不是可以尺长寸短，尽可用之。
    所以学会否定矛盾、消化矛盾，看到矛盾产生的内因外因，转而借之用之，才是解脱的方法。

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