企业信息化实施的关键

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷软件 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

1．制定切实可行的项目实施策略
    在策略的制定中非常讲究的是目标的合理性和计划的切实可行性。目标庞大、没有重点和计划不够完整或可操作性差，都是企业实施中常犯的错误。同时，信息化系统工程是为保证企业经营目标完成而建设的。
    在某大型家电集团销售公司的信息化建设策略制定时，顾问认为基于家电行业市场竞争激烈，需要及时、准确了解各机构资金运作状况、商品库存情况、分产品损益资料，以有效制定竞争策略和规避经营风险为企业信息化建设的首要目标。为此，制定出应用分三步走的策略，即：第一，建立集团规范高效的财务核算体系；第二，以财务为龙头，规范和控制业务事务的管理，做到物流和资金流信息统一，财务数据能真实反映各机构的经营状况，使集团决策层通过财务口径上传的43张报表，能有效分析竞争策略；第三，从集团到机构，层层建立理性的“数字化管理”决策平台。
    这三步目标粗看并不宏大，然而，对于一个遍布全国230个点，产品近500种，频繁市场调价，年销售额达100多亿，未来3年将达到近300亿的“恐龙”型企业，要实现这些目标也并非易事。后来的实施效果证明，正因为有这样的系统支撑，使某大型家电集团的销售网络，在完成100多亿销售的时候，应收账款和委托代销额的总和仅有5亿，这个数字对于中国竞争较残酷的竞争市场——中国家电行业，实属罕见。
    这一例子说明：越是大型集团越是需要重视基础管理信息化，制定切合实际的集团化企业的信息建设的目标至关重要。
    因此，企业实施策略的制定，需要集团级高层管理者领导的企业应用项目小组与服务供应商的资深顾问及实施小组共同制定，而绝不应该仅由个别实施顾问与某些企业项目成员完成。
2．严密有效的项目组织
    严密有效的项目组织和管理是系统实施的重要关卡。项目组织机构是实施策略和实施方法的贯彻者。有效的项目组织机构是项目实施成功的必备条件。项目组织包括：
    1)构筑一个实施双方在内的“自顶向下”项目实施组织；
    2)落实并向所有项目成员明示，重要角色(如集团高层主管、项目经理、集团中各实施点的项目负责人)项目组织中的职责和权力；
    3)为组织成员制定明确的目标、工作计划、职责分工和激励机制；
    4)建立制度确保项目实施中的沟通渠道畅通；
    5)保证组织中骨干的质量和稳定性，减少沟通成本。
    在对某大型证券公司的项目实施中，**公司明确了组织职责。组建了由总部客户服务部总经理、集团高级顾问、分公司总经理组成的项目领导小组。以及由总部客户服务部骨干力量、其项目所辖地区**公司分支机构客户服务部经理，十余人组成的项目实施核心小组。并设立了专门的负责某大型证券公司与**，**总部与各分支机构的协调、沟通的岗位，杜绝了实施中很多不必要的管理内耗和步调不一致的现象。可见，项目组织平台是实施策略和实施方法演绎的支柱。
3．切合实际的需求分析
    需求分析在整个实施过程中是至关重要的一步，是否制定出合理的客户需求决定了以后整个管理信息系统实施的成败，这是因为：
    1)需求分析是进行系统选型的指导。由于不同的系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。就制造行业而言，不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭，有A型结构(离散型制造业)、V型结构(连续流程化工型制造业)、X型特型(选择装配型产品制造业)，在进行主生产计划和物料需求计划计算时，软件将物料清单的结构展开，其计算方法存在很大区别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想像一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果——药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成分的含量及生产时间，若采用了装配型产品制造业的核算系统，则无法准确追踪上述两个因素，整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这局面。因此是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。
    2)需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准。大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。许多客户在选择系统之初，往往只有一个模糊的、浅显的概念，如：我需要一个能打印报表的财会系统，要有中文界面，要能控制财务借贷平衡，等等。实际上，就所有系统而言，这些表浅的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以较多考虑的。如果用户对自身的需要不做深入的分析，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析，或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜，而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求，从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的OA系统。
    3)需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算，在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。
4．科学完整的实施方法
    实施方法包括：
    1)所实施的“软件产品”本身应有一套完整的、科学的、有效的“实施方法论”和“实施工具”；
    2)分析实施项目，并对项目中可能遇到的技术和实施的难点，制定相应实施解决方案。
    一个完整的产品“实施方法论”，是实施专家在总结了无数企业实施案例和成功经验的基础上提炼而成的，是产品成熟度的一个标志，也是企业管理软件供应商拥有完整应用解决方案的标志。如金蝶公司的旗舰产品《K／3企业管理软件系统》的实施方法和工具手册是比较完善的金手指六步实施方法论。可适用于集团化企业跨区域、跨行业的特性，此“实施方法论”和“实施工具”作为一种工作规范，可以使跨区域实施团队的工作保持协调和默契。
    对于一个具体企业的实施方案，还需分析实施项目，并对项目中可能遇到的技术和实施的难点，制定相应解决方案。需要特别指出的是：解决方案应是实施双方集团级(或较高级)实施小组共同的工作成果。完整的、可操作的解决方案，需要在项目全面启动前完成，以规避项目实施的技术风险。
5．科学合理的管理模型
    企业信息化不能把企业现有的经营模式用计算机的手段依葫芦画瓢就地全盘“数字化”，这样是没有意义的。建立网络环境下企业管理的新型模式，进行管理创新，是信息系统实施的新要求。
    管理模型的建立在实施中常称为：规划业务蓝图。它须经过：
    1)对企业现行业务的整理分析；
    2)从企业经营发展的战略定位及新系统实施的目标出发，定义新系统功能；
    3)对新系统功能模型进行原型测试；
    4)整理总结管理模型；
    5)为新型管理模式制定管理流程和操作规范。
    在新系统环境下，导出先进、科学、适用的管理模型和新系统管理的标准规程，可借此实现统一的集团化的管理模式。此项工作流需安排在企业新系统试运行前的“实验室”环境下完成。
    如中国某大型证券公司是经国务院同意，由中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、中国人寿保险公司全资的中国华融信托投资公司等5家公司所属的证券业务部门及证券营业部合并基础上组建的全国性集团化证券公司。公司总部设在北京，在全国28个省、自治区、直辖市的56个城市拥有174家证券营业部。1999年为5家信托公司完成代理证券交易量5887．3亿元，全国排名第一。由于该集团组建时间不长，业务、财务管理还没有形成统一规范的管理模型，因此，信息系统建设中“新系统的定义”环节的任务，就是导出先进、科学、适用的管理模型和新系统管理的标准规程，借此实现集团统一的管理模式。为此，软件公司在新系统运行前的“实验室”环境下，与客户共同定义出该集团统一的、规范的、可操作性强的新的管理模型，使系统实施达到了“事半功倍”的效果。
6．认真细致的数据准备
    电子商务时代的经营管理是将企业的各项资源以数字的方式表现，并利用网络技术的模式及时处理和跟踪企业的运营，以量化的形式评价企业的状况，并及时预测和调整企业的各项业务。企业对经营管理的驾驭能力，表现为对信息流、资金流、物流、知识流等数据的驾驭能力，数据的准确问题对企业的电子商务系统是重中之重。
    信息系统建设中有一句老话：“三分技术，七分管理，十二分数据”，可见，系统建设中基础数据工作是企业信息系统实施成败的关键战役。实施中对基础数据的整理，并将其信息化、规范化工作的实质，是对企业基础管理工作的一次“整顿”，其中可能涉及到企业的