实施ERP系统的组织因素分析及对策

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷软件 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    ERP是一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，它能把生产经营过程中的有关各方(如供应商、制造商、分销商和客户等)纳入一个紧密的供应链中，有效地安排企业的产、供、销等活动，满足企业利用社会的一切市场资源，快速高效地进行生产经营活动。实施ERP系统不再是发展趋势，而是企业求生存谋发展的基础工具。但是，在我国实施ERP系统的效果并不理想，寻找存在问题，提出解决方案已经是我国当前企业信息化理论与方法研究的主流。
    根据美国生产与库存控制协会的统计，使用一个成功的ERP系统，一般可以为企业带来如下的经济效益：库存下降30％一50％；延期交货减少80％；采购提前期缩短50％；制造成本降低12％，并且管理水平也得到一定程度的提高，但其成功的案例在国内并不多见。特别是近20年来，ERP系统在中国的发展很不顺利，实际应用状况也不尽如人意，实施ERP系统的企业大都付出了巨大的投资，但是，如果拿现在美国流行的ABCD检测表来衡量，达到A级标准的实在罕见，面对这一严峻事实，如何提高ERP系统实施的成功率是当前研究的热点。从ERP系统实施的典型案例可以看到，ERP系统实施没能使企业充分获益，当然失败的原因是多方面的，我们侧重在企业的组织结构、领导、经济、技术和文化等五方面进行探索。
一、实施ERP系统的组织因素分析
    企业组织形式有多种多样，但是实施ERP系统后企业借助计算机网络系统，其组织结构都会自然地向扁平化发展，形成“一对多”或“多对多”的双向信息传递，而传统的“一对多”的单向信息传递方式被替代，领导面对实务处理不再拥有至上的权力和追责模糊的现象，取而代之的是操作过程透明、形成结果责任明确。因此，传统的组织结构已经不适应ERP系统支持下的企业管理。如果企业组织的流程、结构、人员等统资源在ERP系统运行环境下得不到合理安排，不但ERP系统的各个模块无法实现效益较优，也会对各模块之间的效益关联产生很大的影响，ERP系统任务的实现以模块与模块之间的相协同为前提，这些功能模块之间的协同必须依靠企业组织结构优化。
    大部分企业在实施ERP系统时都意识到组织对ERP实施的重要性，同时也采取了一系列的措施，但是ERP系统实施仍然不够理想，其原因主要是在组织设计和调整过程是还存在如下几个方面的问题。
    1．缺乏系统性思考
    有些企业只是单纯地调整结构和人员来改变组织，而对整个企业组织系统而言，“牵一发而动全身”，忽略组织内部相关因素的变化，只能“徒劳无功”。机构变了，工作流程没有变，或者员工变了，但对新员工没有进行详细的ERP实施培训，结果也是“金玉其外，败絮其中”。
    2．缺乏战略性思考
    当外部形势要求进行组织变革时，没有对自身组织进行深刻分析，便“东施效颦”一样“借鉴”其他成功企业的做法。成功企业的ERP系统能够成功实施，在组织的改进上必然下了大工夫，但我们不能盲目模仿，应该找到差异性，用辨证的眼光去看问题。
    3．忽视组织文化
    ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人机系统。要使ERP系统真正地发挥它的作用，必须对企业员工的思维方式和行为方式加以改变。这就要求组织文化的跟进与配合。如果组织文化中的惰性抵制更新，就会影响ERP系统的实施。
    实施ERP系统要求企业组织进行变革，而这种变革也是ERP系统价值实现的重要保障，在组织结构变革前首先要从企业(集团、公司等)整体分析各组织部门的岗位、职责、流程和控制点，然后分析ERP系统的功能模块结构、功能模块的内涵、业务流程、数据流程和信息流。使企业组织结构向扁平化、网络化、柔性化的方向发展。
二、加强组织管理，提供ERP系统良好的运行环境
    ERP系统不仅是一个软件系统，更是企业管理的新思想、新文化。要使ERP系统在企业生存，并发挥作用，必须对组织进行变革。而组织变革的方向是网络化、扁平化和柔性化。组织变革是实施ERP能否取得成功的前提条件，组织结构与ERP系统管理思想是否协调是实施成功的关键因素之一。
    1．组织变革策略选择
    企业持续地向ERP系统成功实施方向变革是企业壮大与发展的原驱动力，但是企业在特定时期所能投入变革的人力和财力是受约束的，这就要求企业根据自己的情况选择恰当的变革策略。采用不同的组织变革策略对ERP实施会产生不同的影响，企业采用的变革策略大致分成剧烈式变革策略和渐进式变革两大类。在实施组织改革中，往往根据ERP系统实施项目所处的阶段、企业的发展过程和历史条件，以及企业管理者、员工对变革的态度，选择不同的组织改革策略。
    (1)在ERP项目设计和试验阶段，可以采用剧烈式变革策略，而在ERP的实施阶段采用渐进式变革策略。一般情况，在ERP项目的设计阶段，企业管理者想尽快改变不合理的状况，使企业在短时期内的效益有大的提高，所以经常采用比较理想的管理模式，设计出来的方案与现状相比也有明显的变化。在试验阶段，企业一般也会在一个增长型部门进行局部的变革试验，使变革方案尽可能地付诸实践。这样，试验部门的组织结构、人员配备、绩效评估等方面都会有大的变化。但是，当企业把变革方案实施于整个公司时，可能会发现很多前两个阶段所没有预想到的情况。这样，随着变革范围的不断扩大，来自公司各方面的阻力也越来越大，有些员工意识到换一种方式来工作时，会产生各种疑虑，从而对变革产生不合作的态度。因此，在实施ERP系统的过程中，企业领导一般是会考虑到组织内员工的接受程度，逐步推进项目的进程，即采取渐进式变革策略。
    (2)渐进式变革和剧烈式变革交替周期进行。在变化初期，用渐进式变革策略，进行局部的改善，而当整个企业的业务流程、组织结构、组织人员阻碍企业发展时，就进行剧烈式变革。在取得阶段性的成功后，再不断巩固变革的成果，增加员工对变革的信任度，使新的系统制度化，以便形成新的企业文化。
    (3)规模越大，历史越长的企业越容易采取渐进式变革。规模越小，存在时间越短的企业，越可能采取剧烈式变革。因为大规模的企业如果采用剧烈式变革，会产生“牵一发而动全身”的结果，严重的会造成企业内部组织结构不稳定。而小规模的企业采用剧烈式变革策略则不同，它们能很快进入一种全新的管理模式，为企业带来巨大的经济效益。
    (4)针对组织中的不同员工，采用不同的变革策略。对于企业的高级管理人员来讲，他们更愿意进行大规模的改良，以达到他们的管理目标。而对于企业的基层员工，他们不愿意接受大规模变革，因为变革对他们来说，可能意味着自己现有的岗位受到冲击，所以对基层员工，应采用渐进式的组织变革策略。
    2．组织变革方法
    组织变革是对组织基本因素、战略、流程、结构、人力资源和企业文化进行全面分析和改良，也是一项复杂的系统工程，它需要清晰的战略规划，还需要在各因素之间评估它们的协同性和系统适应性，以便提出真正有效的改革方案。组织变革将围绕组织流程、组织人员、组织结构和组织文化等要素开展优化工作。
    (1)组织流程变革。组织流程变革实际上是组织业务流程的再造与重组，即BPR。BPR早在1990年由美国教授Michael Hammer提出。业务流程主要是以企业组织的价值链形成过程为逻辑，围绕价值创造活动展开的既分离又相互关联的行为过程。美国教授MichaelE．Porter从价值链理论视角分析认为：企业的各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的较大化为目标展开的，每项有价值的活动都根据其在企业生产经营活动中的不同位置，被划分到一个个生产环节中，企业所有的生产环节共同构成了企业的价值链，然而并非每个环节都在创造价值。企业创造的价值主要来自价值链上的“战略环节”。因此，重视战略环节上资源的优化配置和投入对企业价值较大化进而获得竞争优势具有重要意义。
    组织流程变革中，以“价值链”和战略环节为依托进行，并遵循价值创造较大化、关联成本较小化和时序连接较优化三条基本原则。通过组织变革对整个“价值链”中各环节之间的物流、信息流、和资金流的计划、协调和整合，实现“零缺陷流动”和“零缺陷连接”，将业务流程创新与企业组织再造有机地联系起来，实现流程创新与组织创新的协同，从而较大限度地实现整个生产系统体系的运作效率。
    (2)组织人员变革。管理者都很清楚，组织的流程变革必然会涉及组织中人员的调动，这是组织变革中关于人员变革的较突出的表现。不仅如此，组织人员调动还包括企业员工的价值观、技能和行为方式的转变，目的是激励员工努力工作，提高生产力，并与他人协同一致地完成指定的工作达到企业的战略目标。据美国生产与库存控制协会的统计，ERP的实施，使管理人员平均减少10％，员工平均淘汰12％～20％。ERP的实施，一方面需要员工具备更高的职业素质和计算机技术操作能力，另一方面需要大量的专业技术人才，企业要改变员工能力偏低，专业技术人才匮乏的局面，必然要进