小型企业实施ERP管理系统需要进行风险评估

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2014-02-06 00:00:00

　　ERP系统是由美国著名计算机技术咨询集团企业加特纳(Gartner Group)于1990年提出的概念，它是基于计算机技术和管理科学的较新发展，从理论和实践两个方面，以管理会计为核心，同时识别和规划企业资源，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到较佳资源组合，取得较佳效益，实现企业整体经营管理的解决方案。

　　为了帮助企业向更好的方向发展，需要对使用的ERP管理系统进行风险评估，具体内容如下：

　　(1)目标过高。在制定ERP系统项目的目标时，中小企业制定的目标过高，无形中夸大了ERP系统的功能。中小企业的ERP系统实施范围过大，脱离企业的实际业务情况和现有资源，对企业内部的现有资源缺乏客观的评价，没有做到实事求是，未认清ERP系统与企业目标的真正结合处，盲目上马，在实施后难免产生一种失落感，影响到ERP系统的后期实施工作。

　　(2)设计与业务脱节。整个选型过程由IT技术部门负责，以计算机技术人员为主导，业务部门不参与选型。在实际环境中，各个部门的业务都很繁杂，ERP系统的应用本身就是与各个部门密切相关的工作，别人不了解你的业务，也无法替你发表意见，只有亲自参加选型过程，才能充分理解所要选择的ERP系统，使本部门的业务需求得到满足。

　　(3)过于追求新技术。ERP系统是基于软件技术的商品，但它的目标是进行业务管理，不是为了实现某项技术，中小企业并未真正领会到这一点。ERP系统不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范、信息技术及实施方法为一体的综合管理应用体系。过于追求新技术，只会造成南辕北辙，得不偿失。

　　(4)过于相信承诺。决不能把承诺作为系统建设的一部分，也就是说不能把系统建立在任何承诺之上，谨慎的做法就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施，只有真正的成功实施，才是不变的真理。

　　对于一些风险，专业人士给出防范对策，具体知识点如下：

　　[1]管理班子要取得共识。练好内功，做好管理的基础工作，是ERP系统实施的基础。管理班子重视，思想正确，思路清晰是ERP系统成功实施的保障。ERP系统实施被称为“一把手工程”，这说明了企业的决策者在ERP系统实施过程中的特殊作用。ERP系统是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

　　[2]对ERP系统正确的认知。ERP系统是企业的支柱——无论是企业内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台，这些是企业长远发展的根基。把ERP系统的实施真正做成一把手工程，采用自上而下、潜移默化的方式，首先高层、中层领导先转变观念，在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP系统的理念，使企业可能接触和使用ERP系统的员工对ERP系统的理念、整体流程有相当的认识，奠定坚实的思想基础。

　　[3]适合本企业的产品。在做好需求分析和可行性分析的基础上，选择适合本企业的ERP系统产品。要从企业自身出发，充分考虑企业内部的生产线和技术、经济和社会因素对系统实施可行性分析，避免骑虎难下。选择适合企业的ERP系统是该系统能够在企业成功运用的前提，企业要从自身出发，在充分调研、学习的基础上，引进高起点的ERP系统，并认真做好招标工作，在产品选型上一定做到恰到好处。

　　[4]做好系统维护与升级。ERP系统的实施完成后，企业要保留团队的主要技术和业务人员，做好实施后系统的维护和顺利升级的工作，为进一步提高企业生产力做坚实的后盾。ERP系统实施完成并不是终点，而是另一个新起点。一般来说， ERP系统期望的应用生命周期在10~20年左右，在未来的岁月里，企业还要仰仗ERP系统实施小组的工程师和业务人员改进系统，处理应用中的瓶颈问题，以适应社会的新的变化和进步，企业在提高管理水平上的探索应是永无止境的。

　　[5]合适的制度保证。要有保证ERP系统实施成功的制度机制。加强管理，调适各阶层利益，设计好的绩效考核机制，调动员工积极性。人员内部利益分配不公平，是企业中常见的问题，所以就要在利益点上有一个平衡，加强绩效的考核，用制度来管人而不是“人管人”，消除员工内部的不公平感，提高员工工作的积极性。不论是ERP系统也好，还是其他的一些项目也好，才会更高效和有力度的实施，才能得到广大员工的理解与支持。

　　在小型企业管理ERP系统实施不断深化的情况下，认清问题本质，不断总结成功与失败经验，我国众多中小企业会迎来ERP系统实施的黄金时代，普遍提升企业核心竞争力，迅速发展壮大自我，繁荣中国经济。

上一页：如果酒店管理系统服务器宕机了怎么办?

下一页：ERP系统开发过程中应注意的问题