PPG和ITAT的泡沫散去，品牌企业进入思考管理

摘要：在PPG与ITAT的神话散去、泡沫尽消的时候，本土服装品牌企业进入了思考管理的新阶段，PPG与ITAT的败笔对中国服装行业来讲不算坏事。怪只怪李亮认为电子商务是万能的，而他连服装商品的运营本质都没有搞清楚。

在PPG与ITAT的神话散去、泡沫尽消的时候，本土服装品牌企业进入了思考管理的新阶段，PPG与ITAT的败笔对中国服装行业来讲不算坏事。

　　电子商务与新模式这两个时髦字眼曾经“忽悠”得让业内外传媒眼前一亮。但是，中国服装行业里一些颇具慧眼、老谋深算的“老酋长”、“老土司”早在两年前就放过话，说他们“好不了多长时间”。

　　其实，不要说行业里的老牌企业家，就是一些业内资深的记者也有一定的预感。“PPG与ITAT，这两个有着古怪英文名字的新公司，近两年搅得中国服装零售业骚动不安。可是一个好的品牌，一个优秀的企业，不是靠着吆喝出来的新模式就可以催生的。”

　　广告催生不出品牌

　　对于PPG的问题，服装行业的传统人士把话题放在物流内容上。

　　首先，中国品牌服装消费较大的市场是在二线省会市场，而他们没有这些物流配送的分公司；其次，他们所说的产品周期是10天，其实达不到，传统服装产品周期是45天到60天。不是他们快不起来，而是要想快就要有过硬的上下游物流信息链。只要稍加了解，就知道PPG根本没有这样的信息物流渠道。再加上复杂的市场分布需求情况，PPG粗糙的电子商务很难解决所有服装商品的需求问题。

　　那么，电子商务与服装真的不能融合么？非也！怪只怪李亮认为电子商务是万能的，而他连服装商品的运营本质都没有搞清楚。李亮手中挥舞着“IT”和“资本”两柄利刃，忘却了产品品质、企业诚信以及财务健康。他不清楚品牌经营，这一切都与管理有关。

　　据悉，2007年，PPG广告投入额高达2.3亿元人民币，而我们却无法知道2007年PPG的月销售额有多少。李亮本人很直接地认为广告投了多少，销售额是按照比例增长的，这的确体现出李亮“弱智”的一面。

　　2007年7月，PPG产品被曝光做工粗糙、褪色严重；2008年初，PPG又被曝出拖欠江苏虎豹制衣以及广东卓越织造的货款。这一切都只是PPG在运营方面没有耐心，认为广告即可催生出相应的品牌销售额。

　　B2C较核心的问题是：产品、服务和销售，其中产品较为重要，它关系到客户与企业的黏度，客户是否愿意第二次购买。而产品的品质与毛利的高低则取决于企业的供应链管理和流程控制能力。

　　一个有趣的现象是，当PPG泡沫濒临破碎的危险时，市场却风起云涌地出现了30多家与PPG有着相似模式的跟随者。他们的入行似乎在表示“PPG的模式并无太大问题”，而PPG管理层的操之过急让他们无法忍受在这个行业必须付出的时间成本，想用一些短期行为迅速拉升销量，较终却让自己承担了这些做法的后果。

　　虚拟模式说服不了行家

　　服装同行曾经说：“ITAT如果稍微遵循传统行业的规律，在深圳先做好三家店，再在广州开一家店，放慢速度，把每一个环节都做好，成功的可能性是存在的。但是它太依仗投机的方法了，扩展得太快，很明显是为了上市而上市的。”

　　其实，与PPG的情况一样，ITAT也是一个“着急上火”的企业。

　　ITAT模式的核心是“零货款、零场租、零库存”，即ITAT向上游供应链进行代销，而不用提前支付货款；其次是实行浮动的场租，就是根据每月的销售额，按比例和每一个商场结算，而非事前签订合同；较后是由供应商提供物流费用，承担库存压力。

　　起初起家的ITAT较早在深圳的7家店都是先支付租金再进店的。当时，也没有哪一家服装企业愿意承担风险，把货品免费寄存在ITAT销售，于是，ITAT早期销售的货品都是尾货。

　　让我们用日平营销额（每平方米的销售额）和同店增长率这两个衡量零售企业较核心的指标来考验一下ITAT。一个生意好的卖场日平营销额应该在60到90元之间，行业平均水平在30元左右。据悉，ITAT老板欧通国曾经表示ITAT每月每平方米销售额为1000元（也就是日平营销额33.3元），不过知情者透露，实际上根本达不到这样的水平。

　　而ITAT较幸运的地方就是，它融到了钱。“不断进来的风险投资能给供货商信心，让大家继续做下去，但是继续做就要继续套。雪球越滚越大，当初如果没有融资，这个模式撑不了多久。”

　　ITAT不是一个毛利驱动型的企业，而是规模驱动型的企业。由于它的模式是采用流水倒扣的方式，这使得它的毛利空间是死的，也就是说一个厂家的货要进ITAT的场，它要扣下所赚的货品的28％，而这28％中有15％要交给地产物业，也就是说ITAT只赚13％的差价。如果他们的运营成本低于这13％就有得赚，高了就会亏损。

　　于是，ITAT必须不停地扩张店面的数量，而风险投资给他们提供了资金补给。