项目沟通管理中信息分发的重要性分析

　　摘要；10．3 信息分发 把项目信息在适当的时间、以可用的格式送给适当的人，与在第一地点采集信息同样重要。对项目经理和团队来说，了解每个人以及其他项目的干系人的沟通风格和偏好也非常重要。

　　10．3 信息分发

　　 把项目信息在适当的时间、以可用的格式送给适当的人，与在第一地点采集信息同样重要。干系人沟通分析是一个好的信息分发的出发点。项目经理和项目团队必须确定谁接收什么信息，还必须确定信息分发的较佳方式。是否只发送关于项目信息的书面报告就足够了?会议是分发项目信息的唯一有效方式吗?项目信息是否需要会议和书面沟通两种方式?什么样的方式是与虚拟团队成员沟通的较佳方式?

　　 当意识到这些问题之后，项目经理与项目团队必须确定分发信息的较佳方式。关于信息分发的重要考虑事项包括技术的使用、正式和非正式的沟通以及沟通的复杂性。

　　 10．3．1 使用技术改善信息分发

　　 正确运用技术能使信息分发过程更方便。通过使用内部项目管理信息系统，能把项目文件、会议记录、客户要求以及变更请求的状态等组织起来，以电子商务格式供人们使用。也可以把信息储存在本地软件或者放在企业内部网、互联网上使用。如果不是敏感信息，也可以把它储存在互联网上。以电子格式存储一些项目文件的模板和实例可以使访问标准的表格更容易，从而使信息分发更为容易。在本章后面部分可以了解更多关于使用软件来辅助项目沟通管理。

　　 10．3．2 分发信息的正式和非正式方法

　　 项目团队成员向项目经理和其他干系人提交状态报告，并且假定每一个需要知道该信息的人都会看这个报告，但这是不够的。一些技术专业人员可能认为提交适当的状态报告就足够了。非正式的口头沟通也是分发信息的有效方式，但是技术专业人员有忽视非正式沟通技术的倾向。通常许多非技术专业人员——从同事到领导，更愿意以双向会谈来了解项目信息，他们不愿意看详尽的报告、电子邮件或网页来发现有关信息。

　　 许多同事和经理不是集中于阅读技术文件获得信息，而是想了解在项目里工作的人员，并与他们发展信任的关系。他们通过关于项目的非正式讨论来建立这种关系。因此，项目经理必须擅长通过良好的沟通来培养人际关系。许多专家认为好的项目经理与优秀的项目经理之间的区别就在于他们培养关系的能力和关注倾听能力不同，正如第9章项目人力资源管理中描述的那样。

　　 有效地分发信息依赖于项目经理和项目团队成员具有良好的沟通能力。沟通包括许多不同的方式，如写、说和听。在日常事务中，项目的每个员工需要使用所有这些沟通方式。此外，不同的人对不同水平或类型的沟通反应不同。举例来说，项目发起人选择每周一次咖啡会的方式进行非正式讨论。项目经理需要知道和利用特殊的沟通需求。通过非正式会谈，项目发起人可以获得关于项目的反馈意见，这些意见比他(或她)通过其他沟通方式反馈回的意见更好一些。非正式谈话允许项目发起人发挥领导作用，提供重要的见识和信息，这些信息对项目和整个组织的成功都是很关键的。短时间的面对面会议通常比电子沟通方式更有效，特别是对于一些敏感的信息。

　　错在哪里？

　　一个众所周知的关于滥用电子邮件的例子是1998年美国司法部反微软垄断的诉讼，在案中电子邮件被作为主要证据。许多管理人员传递的信息从不以书面的方式留档。尽管信息的发送人认为对信息的解释脱离了上下文，法庭还是把电子邮件作为证据使用。

　　 一些公司制定了严格的关于使用电子邮件、即时消息或其他技术性工具的政策。员工在工作期间如果通过电子邮件发送色情作品或浏览不适当的网站，将会被开除。

　　另外，下面是一个大公可的沟通总监举出的一个沟通不利的有趣例子：

　　 有人要求我准备一份总结我们公司培训项目和资料的备忘录。在备忘录的一句话中我提到在某个培训手册中用过的“教学(pedagogical)方法”。在我将备忘录提交给执行委员会的第二天，我被叫到人力资源总监的办公室，被告知执行副总要求我在午餐之前离开公司。我询问原因，他们告诉我执行副总不能够容忍在她的公司中有变态者(性变态者(pedophile）)。较后，人力资源总监给我看了一份我所做的备忘录的副本，上面写着执行副总要求我离开的批示。 同时，备忘录上“教学法的(edagogical)’一词用红笔圈着。人力资源经理非常公正，他还曾查了词典，把这个词的意思抄下来发送给执行副总。他告诉我别担心，他会处理这件事。两天后，公司向全体员工发布了一个备忘录，要求在当地《星期日报》上没有出观过的词汇不允许出观在公司的备忘录中。一个月以后，我辞职了。为了遵守公司的规定，我从《星期日报》上取下一些词汇粘贴成了我的辞呈。

　　10．3．3 以一种有效和及时的方式分发重要信息

　　 许多书面报告都忽视了提供给优秀的经理和技术人员想要寻求的重要信息。例如，对于公司正在生产的作为项目一部分的产品，包括影响产品关键性能的详细技术信息是很重要的。记录归档那些可能影响产品性能的技术规范的变更则更为重要。例如，如果海底通信项目群包含一个购买和提供专门潜水装置的项目，而提供氧气罐的供应商改进了氧气罐，于是潜水员在水下能呆更长的时间，让其他人知道这种新的能力就非常重要。这一信息不应作为供应商新产品说明书的附件而被埋没。

　　 人们还有不愿报告坏消息的倾向。如果氧气罐供应商管理的生产滞后，购买罐的项目负责人往往要等到较后一分钟才会报告这个严峻的消息。通过会议和非正式会谈等方式进行口头沟通，有助于使重要信息——不论积极的还是消极的，得以公开。

　　 口头沟通还有助于在项目人员和干系人之间建立较强的联系。人们进行或暂停项目时，喜欢通过相互的沟通来获得项目进展情况的真实感受。许多人引证研究说，在面对面交流中，58％的沟通通过肢体语言完成，35％的沟通通过如何解释来完成，只有7％的沟通通过所说的内容完成。相关信息(请参照SilentMessagesbyAlbertMehrabian，1980)详细说明了这些数据的来历。即使实际的百分比在今天的沟通中是不同的，但肯定的是，人的说话语气和肢体语言表现的真实感受比说的实际内容更为重要。

　　 由于IT项目通常需要进行大量的协调，所以开简短而频繁的会是一个好主意。例如，一些IT项目经理要求所有的项目人员参加“站立”会议。根据项目的需要，这种会议每周或每天早晨召开一次。这种会议没有椅子，迫使与会人员把精力集中在真正需要沟通的问题上。如果人们不能面对面地沟通，他们常常通过移动电话、电子邮件、短信或其他技术来保持沟通。

　　 为了鼓励面对面的、非正式的沟通，一些公司规定员工在工作时间中固定的时间段内、甚至一周的几个全天的时间内不能使用电子邮件的政策。例如，2004年夏天，硅谷一个大公司的市场副总裁杰里米·伯顿(JeremyBurton)规定，在他的部门周五才可以自由使用电子邮件。其他时间内部门的240名员工必须用电话或面对面交流的形式沟通，违反规定者将被罚款。

　　10．3．4 选择合适的沟通媒介

　　 表10—2给出一个沟通咨询公司(PracticalCommunications，Inc．)的指导方针，关于不同类型媒介，比如硬拷贝、电话、语音邮件、电子邮件、会议和网址等，是如何满足不同的沟通需求的。例如，如果要获得项目干系人的支持，会议是较合适的沟通方式。电话的方式也可以，但是通过其他媒介进行沟通是不可取的。项目经理必须评估组织、项目以及个人的需求，从而确定使用哪种沟通媒介以及什么时候使用。

　　10．3．5 理解团队和个人沟通的需求

　　许多高级经理认为在进度落后的项目中只需增加人员。遗憾的是，这种做法常常因为增加了沟通复杂性而导致更多的挫折。在畅销书《TheMythicalMan-Month》中，作者FrederickBrooks非常清楚地阐述了这种观念。人是不可互换的，不能假定一项任务较初计划由一个人花两个月时间完成，现在可以由两个人一个月完成。更通俗的类比是，你不能让9个妇女一个月完成生一个孩子的任务!

　　 为了理解人是不可互换的，了解沟通中每个人的个人偏好也是非常重要的。正如在第9章中描述的，人们有不同的个性，这常常影响他们的沟通偏好。例如，如果你想表扬项目组成员工作做得好，性格内向型的人可能更愿意私下里接受赞扬，而性格外向型的人希望每个人都听到表扬她或他工作做得好。直觉型的人希望了解影片中包含什么，而感觉型的人更注重每一步细节。较强理智型的人希望了解信息后面的逻辑关系，而感性型的人希望了解信息是如何像影响他人一样而影响