供应链管理信息系统和企业战略

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

3.4 信息系统和企业战略
企业战略是一组决策和活动的集合，企业用它们确定以下内容：
    该企业生产的产品和服务；
    该企业所参与竞争的行业；
    企业的竞争者、供应者、顾客；
    企业的长期目标。
    战略通常是一个简明的计划或过程的概述，无论小公司或大公司这个过程每年均要进行一次。这个过程产生的文件叫战略计划，公司的管理者承担着达到战略计划目标的任务。但是公司要调整计划使其适应环境的变化。公司所达到的目标不一定是他们计划所定的。然而战略计划是有用的过渡工具，用以定义环境变化前公司所应做的事情。
    战略一般有三个层次：
    .企业级：一个单个的公司生产一组产品和服务；
    ·企业集团级：一些企业的联合体新成一个单个的多部门的公司，
    ·行业级：一些公司的集合，组成一个行业环境或生态系统。
    信息系统和技术在公司的战略和这三个层次的战略计划中起着重要的作用。任何子系统，如供应链系统、顾客关系管理系统或企业管理系统，均可能对公司有战略影响。正如前述，公司下个5年想做什么很大部分取决于信息系统能做什么。IT和使用IT的能力将改变公司给顾客提供什么?如何做这些产品和服务?如何在行业中与其他公司和供应商竞争?
    要了解IT如何进入战略构思过程，考虑企业战略的三个层次(企业级、集团级和行业级)是有用的。在每一层IT均扮演重要的角色。
3，4．1 企业级战略；价值链模型
    企业级的战略，关键的问题是，“我们如何有效地在此特殊的市场中竞争?” 这个市场可能是灯泡、公共运输工具、有线电视或提供旅游和财务服务的市场。企业级较普通的战略是：成为低成本的制造商，差异化你的产品和服务；改变竞争范围，或扩大为全球市场竞争或收窄市场聚焦于一个小范围内，那里非竞争者之所长。数字公司提供了新的能力支持企业级战略，包括管好供应链、建立有效的顾客感知和响应系统，加入价值网络给市场送出新产品和服务。
1．价值链中的杠杆技术
    在企业级，较通用的技术是价值链分析。价值链模型突现了企业中可应用竞争战略的特殊活动和信息系统较有战略影响的地方。价值链模型识别应用信息系统能较有效提高竞争位置的特殊的、关键的撬点。这个模型把企业看成基本活动的串或链，每个活动对企业的产品和服务增加边际价值。这些活动可以分为主流活动和支持活动。
    (1)主流活动。是为顾客创造价值的企业的较直接的产品和服务的生产和分配活动。主流活动包括进厂后勤、生产运行、出厂后勤、销售与市场和售后服务等。进厂后勤包括接受和储存材料，生产运行转化材料为成品，出厂后勤担负储存和分配成品：销售和市场促销企业产品；服务活动包括维护和修理企业的货物和服务。
    (2)支持活动。辅助主流活动，使其能够实现的活动，包括组织的基础架构(行政和管理)、人力资源(招聘、雇用、培训)、技术(改进产品和生产过程)和采购(购买输入)等。
    当给顾客提供更多的价值或以较低的成本提供相同的价值的时候，企业就获得了竞争优势。信息系统如能帮助企业提供比竞争者更低成本的产品或服务或者提供和竞争者相同成本但更高价值的产品或服务时，信息系统就有了战略影响。加入较多的价值于产品和服务中取决于每个具体企业的特性。
    企业的价值链可以连到其他参加者的价值链，包括供应商管理、分销商和顾客。图3—11显示公司和行业价值链的活动，开发的信息系统可以使每个价值链活动成本更低。一个公司使用信息系统达到战略优势不仅在于内部价值链的改进，而且也可以开发高效的行业伙伴间的连接，如供应商、物流公司和分销商以及它们的价值链。

    数字网络不仅可以采购供应而且可以紧密协调独立公司间的生产。如意大利休闲服装公司Benetton把其劳动密集型生产过程，如裁减、成衣和熨烫，外包给外面的独立公司，同时控制设计、采购、市场和分销。Benetton利用数字网络向独立厂商和国外生产中心提供生产说明，从而他们可以有效地生产Benetton零售点需要的项目。
    因特网技术使扩展价值链成为可能，因此可以将公司的所有供应商、合作伙伴和顾客连到一起，成为一个价值网(valueweb)。一个价值网是一个独立厂商的集合，他们使用信息技术协调价值链，生产一个产品或服务。它更多的是顾客驱动，比起传统价值链，他们的运行线性较少。
    图3-12显示价值网络在本行业或相关行业中同步供应商、顾客和贸易伙伴的企业过程。这些价值链是灵活的和适应于供应和需求的变化的。关系可以绑扎或松绑以适应市场条件的变化。一个公司可以使用价值链和许多客户维护长期关系或立即响应个别顾客。公司可以通过优化他们的价值网络并快速的决定谁能以合适的价格和位置提供所要求的产品和服务，从而加速其进入市场和得到顾客的时间。

    企业应试图开发战略信息系统，不仅针对内部价值链，而且应针对较有价值的外部价值链。一个战略分析可能是识别销售和市场活动，用了信息系统，它可能得到较大的提高。这个分析也可能推荐一个OA系统以减少成本，更有效地参与市场竞争或者为开发与市场目标协调的新产品提供信息。一系列的系统，包括连接于其他价值伙伴的系统，也可能创造战略优势。
    价值链与价值网不是静态的。随着时间的推移，可能要对它进行再设计，以保持和变化的环境步伐一致。公司也可能需要再设计，重新安排他的结构、财务、人力资源和重铸系统以吸收新的价值源。
现在我们介绍信息技术在企业级如何帮助企业减少成本、差异化产品、改善市场服务。
2．产品和服务信息系统
    公司可利用信息系统创造独特的新产品和服务，这很容易从竞争者中间脱颖而出。有了产品差异化的战略信息系统就没必要只在成本方面竞争。
财务机构建造了许多这方面的基于产品和服务的信息系统。花旗银行1977年开发了自动柜员机(ATM)和银行借贷卡。其ATM是如此的成功迫使它的竞争者不得不以自己的ATM反击。花旗银行、Wells Fargo银行和其他的银行继续创新提供电子商务银行服务，以至顾客可用连接因特网的家庭计算机进行大部分银行业务。这些银行现在更提供了新的会计综合服务，使顾客可以通过一个再现服务源看到所有他们的会计账目，包括他们的信用卡、投资、在线旅游奖励、甚至竞争银行的账目等。有些公司，如NetBank利用网络建立虚拟银行，提供全套的银行服务，没有物理的业务点。顾客用邮件存款，用ATM取款。
    计算机化的订票系统，如美洲航空的SABRE系统开始了航空和旅游业的产品差异化的强大源泉。传统的订票系统遇到了新的旅游服务的挑战，顾客可以直接在网络上自己安排航班、旅店、汽车，把旅游代理和其他中介全部短路掉。制造商和零售商应用信息系统创造了顾客裁减的产品和服务，精确的满足个别顾客的设计说明的要求。戴尔计算机公司用信息系统实现订货制造和直接销售至顾客。个人、企业和政府代理人可从戴尔公司直接购买计算机，严格地提供它们需要的特性和部件。客户可直接用免费电话号码或用戴尔网站订货。一旦戴尔的生产控制接受订货，就指挥装配厂去装配，所用部件可根据客户的结构说明直接由网站仓库得到。
3．聚焦于窄众市场的系统
    一个企业可以为一个产品识别一个特殊的目标，创建一个市场细分，从而可以以优越的方法服务。通过聚焦的差异化，公司可以提供一个特殊的产品或服务，在这个窄的市场将优于竞争者。
    信息系统为销售和市场技术提供数据可给公司以竞争优势。这个系统把现存的信息看成资源，组织可挖掘它们以增加收益和市场渗透。信息系统让公司能分析顾客的购买模型、口味、偏好等，使它们能有效地进行广告投放和市场竞争以实现市场目标。
    数据可来自许多源——信用卡业务、人口统计数据、由超市或零售点收银台扫描得到的购买数据以及由人们访问网站收集到的数据。复杂的协同软件可以由这些数据池中发现模型，推出规则，用来指导决策。这些数据的分析可以导出1对1的市场，那里个人数据可以根据个人的偏好建造。当代的顾客关系管理(CRM)系统就具有这种密集数据分析能力。
    例如，Sears Roebuck持续地对它的6 000万个过去和现在的信用卡客户分析，瞄准器皿顾客、花园爱好者以及未来妈妈进行专门推销。这个公司可能给买过洗衣机、烘干机的顾客寄一份维修合同和一个年度合同更新表格。
    案例表示了旅馆行业如何试图由其顾客数据榨取更多的价值。旅馆链为了积极招揽顾客，与顾客签订忠诚计划，收集回头客更详细的数据。(由预约系统收集的数据对它们开发目标顾客的剖面还不够详细和可靠)旅馆相信这些数据对它们成长是关键的。
    寻找一个顾客的成本被估