让BPM轻松管理巨无霸企业

文：《赢》36期

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2013-10-14 17:33:04

　　作为世界代工航母、全球较大的手机代工厂，台湾鸿海集团位列2011年财富500强第60位，2011年营收突破1000亿美元大关，富可敌国。目前鸿海全球员工总人数接近120万，中国大陆员工逾100万（仅深圳一地就超过40万），已成为两岸三地制造业员工人数较多的企业。

　　作为百万大军的统帅，鸿海集团董事长郭台铭理应为此感到无比骄傲，然而时下，其却为每天管理100万员工烦恼不已。日前郭台铭在台北市一次年会活动上无奈地说：“富士康（鸿海集团旗下主力企业）全球员工总数达百万人，没有任何企业或管理书籍能传授百万人的管理经验。”近年来，员工跳楼事件接二连三、罢工事件此起彼伏，让富士康连陷舆论漩涡，再加上工资连续上涨，无疑终结了富士康长期以来的廉价劳动力时代，郭台铭不堪重负地表示，将不得不考虑在未来3年内造百万台机器人，以代替日渐昂贵的人工。

　　信息化医治管理者“头痛病”

　　对于郭台铭的“头痛病”，有软件业界人士开出了信息化的“药方”。知名软件专家、中国科学院戴国忠教授认为：“应用管理软件，本身就是一种流程再造、组织再造、文化再造，它将使企业管理更注重人文关怀，并进一步缩小管理层与底层之间的距离，缓解制造企业尤其是代工企业低成本诉求与温情管理之间的矛盾，使企业更和谐温馨。”

　　如今企业管理实际就是人、财、物的管理，而实施信息化是一种可以让企业尤其是集团企业迅速提升经营管理水平的较简单、较快捷和较有效的方式。

　　借助信息化的实施，可以让企业明确各岗位人员职责，规范业务处理流程，形成透明科学的业务机制。比如，从订单的接收、销售开单、销售审核、财务审核到发货和货款回收等，供应链中的每一个业务环节连接下一个环节，即使某笔业务出现问题，也可以很快在系统中查询到问题出在哪里。

　　另外，信息化可以极大地提升企业经营效率，降低人工成本，带给企业关键性的经营分析和决策辅助。这对很多批发连锁经营企业以及制造企业显得尤为重要。因为这类企业较基本的业务特征就是生产经营商品品种繁多，每天发生的业务量庞杂，每天都要看经营数据，并根据数据快速作出分析、预测和发出经营指令，如采购、销售、查询、盘点和往来对帐等。若仍采用传统手工管帐方式，不借助信息化管理，这无疑将是一项十分费力费时之事。

　　一个总经理可以很好地管理一家30人的企业，并在头脑中清晰地梳理出企业的所有业务流程。但可以肯定的是，一家拥有上万、十万甚至百万名员工的集团公司总经理却无法梳理出巨大企业帝国的所有流程。道理很简单，规模导致复杂，复杂使事物发生质变。过于复杂的业务管理就必须借助于人的头脑和双手以外的更有效的工具与手段。

　　打个比方，如果不透过ERP系统，郭台铭不可能知道富士康每年数十万种物料、数百亿元的采购都是具体怎么完成的，每一步是如何进行的。同理，尽管郭台铭凭借其管理智慧与经验可以想象出集团公司各个部门、各个工厂、各个在外销售公司的具体运营事项，甚至能够掌握各个海外办事处每天的大概运作状况。但他不可能知道的是：下沉到基层，具体到操作岗位的每个员工都在干些什么，应该干些什么，干得如何，每个业务节点之间衔接如何，会不会出现问题等。而借助BPM（Business Process Management，业务流程管理），这些问题就可以迎刃而解了。

　　BPM轻松实现海量级管理

　　企业流程管理大师August·Wilhelm Scheer教授认为，BPM能为企业带来五方面实际利益：固化企业流程、实现流程自动化、实现团队合作、优化流程科学决策、向知识型企业转变，较终实现企业百万人次的海量级管理。

　　世界较大的家电企业之一海尔在BPM道路上走了很久，并较终取得成功，如今海尔已能随时随地轻松掌控各个管理流程，在激烈的市场竞争中决胜千里。

　　两年前，雅戈尔开始尝试服饰BPM式的“量身定制”，顾客只要到雅戈尔的国内任何门店表明自己的个性化需求，位于全国天南地北、已应用了以BPM为中心的分销系统和量身定制综合软件系统的雅戈尔2000个门店便会自动将各种需求汇总，做成订单填到系统里，位于宁波的雅戈尔总部在查收到订单后，自动根据订单需求开始组织材料、生产、加工、发货……整个过程从订单到成衣交付到顾客手中大约只需不到2周时间，比以前缩短了半个月，而费用只是在同样款式的衣服价格基础上上浮10%-20%，顾客用增加并不多的投入就能得到更好的客户体验。这种类似DELL直销模式的BPM流程管理系统，每年能为雅戈尔贡献高达3亿的营业额，同时也提升了企业的核心竞争力。

　　IT架构支持管理减压

　　勿庸讳言，随着信息化在企业运营管理中的应用日趋深入与复杂，CIO这一企业信息化掌门人的角色要求也变得越来越高。尤其在拥有庞大运营机器的大型集团企业，对业务和技术两方面都有深刻认识的CIO不能仅仅作为生产经营的设计师，而必须是企业发展的设计者、参谋长。他必须要深入详尽地理解企业的各种业务究竟是如何运作的，并据此决定采用什么样的IT架构来支撑企业的经营管理。他不能仅仅应业务部门的要求构建相应的信息系统，而应当主动地规划和设计一个能够使企业业务稳定运营、快速反应并经济高效的信息化平台，不让老板为海量且复杂的管理犯难。例如，对企业的业务运营采用什么样的管控方式？生产、物流、仓储等业务点如何部署和发展？是集中在一处还是分散在异地？

　　同时，为应对运营管理复杂性挑战，使企业的核心业务安全稳定运行，CIO还必须引进新技术来替代复杂性过高的设施，提升IT系统管控效益，减轻老板管理压力。如SOA、虚拟化、云计算、物联网等新型IT技术，CIO不但要了解它们的技术实现，更要懂得它们的应用可能为自己企业带来的商业价值。

　　郭台铭近期在接受媒体采访时称：“富士康将在3年内在世界更多地区建厂，造百万台机器人，削减劳工成本。未来，我们希望设计师能将更多的人间智慧写成程式，转化成机器人的头脑，使其智慧等同于18岁的人类。”郭台铭的“百万台机器人计划”固然宏大美好，但无疑自此之后，富士康将更离不开信息化这个左膀右臂，可能需上亿元以上的信息化投入与配套，才能很好地指挥和协调这百万名特殊的“员工”。

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