破解制造业交货及时率迷局

文：《赢》35期

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2013-10-14 17:47:57

　　也许每家制造企业对以下场景都不陌生：销售经理在会议上抱怨生产不能及时交货，订单没办法履行，客户反应强烈，不愿意再跟公司合作，严重影响年度销售任务的完成；生产经理也有一肚子抱怨，采购配件不能及时到货，物料质量合格率低，即便到货也没有办法组装，造成生产任务不能及时完成，销售部门还经常插单，频繁变更订单；采购部门也有话说，采购周期过长，订单交货期太短，物料品种多，采购自然难度大……

　　其实，这些问题都围绕着一个矛盾焦点--交货率。交货率是制造业企业无法回避的问题，对此很多企业制定了具体的规则及相应的考核制度，有些甚至在合同中明确了相关的处罚细则。交货率和交货及时率是两个通常的考核指标，交货率是数量指标，即客户需求数量是100，实际交货是80，那么交货率就是80%；交货及时率是时间指标，即客户要求在签订合同日10天后交货，实际交货却超过了此日期，将一段时间内迟交的合同数（或订单数）除以总计合同数（或订单数）得出的比率就是我们通常所说交货及时率。面对交货率引发的一连串管理问题，企业管理者很多时候也只能一筹莫展。会没少开，架也没少吵，问题却依然存在。久而久之，大家都已习惯和麻木，客户资源却在逐渐流失，市场占有率下降也在情理之中了。对此，相信任何企业和管理者都不愿意“坐以待毙”。没有问题的企业并不存在，即便是丰田、通用这样的大企业也会有问题。管理中可怕的是“没有问题”以及同样的问题周而复始地重复出现，优秀企业之所以优秀是其能够及时发现问题、分析问题、解决问题，并能够利用制度和流程杜绝重复出现问题，并形成固有的知识体系。

　　摘除交货率毒瘤--信息高效传递

　　首先，我们先说说企业交货率出现问题的症结在哪里？

　　交货不及时、交货率不高大家都会很自然地认为是生产出了问题，可是作为生产部门没有物料可以组织生产，自然也就没有办法完成交货率，而采购部门为了保证不断料，就要不断提高物料安全库存，但往往是采购的物料不需要，没有采购的物料却急需，采购部门因此叫苦连天。这样便陷入了库存金额不断增加，存货周转率却不断下降，交货率仍然没办法保障的怪圈。那么问题出在哪里？自然会有人说是缺乏计划性，什么都按计划进行就顺畅了，只要销售的计划准确了不就什么问题都解决了，这样矛头又指向了销售部门，交货率问题反而是销售部门自己的问题了。但我们不能忽视这样一个事实--任何一个非垄断性行业都不能很准确地预测出销售情况，况且你的计划并不代表就是市场需要的产品，计划承担的积压风险是很可怕的。因此计划性这种似是而非的解释并没有揭开交货率问题真正的症结所在，无论是企业内部谁的问题都无法根治未将产品或服务及时、快捷地提供给客户这样一个较无情的事实，增值环节没有实现，前期的任何工作都是一种浪费，而且投入越多，浪费就越大。笔者认为问题的真正症结应该是客户的需求信息没能准确、快捷地传递到企业各个部门，并在部门内进行细化分解；或者即便进行了细化分解，企业内部各环节的占用时间太长，部门间的联动性差，快速反应的灵敏度不高，执行效率低下。比如客户订单的一个变更可能要一星期才能传递到研发部门，研发的变更又要一星期才能传递到生产和采购部门，等这些信息到达时，有的原配件可能已经正在生产中，业务员的采购需求也已经下单，如果生产和采购部门再不及时处理，订单变更后不再需要的配件可能已经生产完或采购也已经到货了，一个订单就这样浪费了。而且较头痛的是这样的浪费，还找不到愿意负责的责任人，因为追究任何一个部门都会产生怨言，打消其积极性，为了平衡内部矛盾、维护和谐氛围，较终都是企业股东买单。

　　那么，我们接着说说如何破解这个症结？

　　破解症结的切入点是能否让较前端的信息在经过确认后，第一时间同步传递到企业的研发、采购、生产、质管、财务、物流等各个部门，有效引起各个部门的联动。海尔总裁张瑞敏曾言：“我们必须同时抓好信息流和物流，否则企业就会无物可流。”因此，破解交货率症结的关键是让信息如同遍布人体全身的血管，在企业各环节流畅传送，也就是要建立一套贯穿企业各个部门和环节的一体化信息系统，打造企业的基础运营管理平台，并且该平台应该要集成研发、销售、采购、生产、库管、计划、质量、售后、财务以及审计等各个职能部门和关键岗位。国内信息化进程已经有十余年，当前却面临信息系统上了不少，却没有解决信息集成一体化的问题。各个部门或子公司各自为政，其效用也自然局限在部门，部门间的信息沟通出现了障碍，组织间需要反复沟通和协调信息，缺乏整体效益的呈现。因此，要解决交货率问题，就必须要从集团整体角度着手优化流程体系，建立一体化的基础管理运营平台，让企业各部门和关键岗位在此平台上按规制行事。什么是核心竞争力？对于制造型企业来说，就是当你的产品品质和其他人一样时，你的成本却比别人低，成本同等时交货时间比别人短，这就是所谓的“价格优先和时间优先”。当前制造型企业要破解交货率这一症结，提升核心竞争力，已然离不开一体化的基础管理运营平台的搭建。

　　粉碎交货率难题-信息一体化管理

　　对于制造业企业而言，在网络环境及软件技术日臻成熟和愈加“亲民”的今天，企业现有管理水平正成为左右信息化一体化管理运营平台搭建的重要因素。SAP这个号称80%的世界500强企业都在使用的国际知名软件品牌，到了国内企业这里，却好像水土不服了，花了上千万，很多大型企业的实施进度却非常艰难，有的甚至基本处于停滞状态，着实无奈。对此很多人会归咎于厂商，但仔细想想，那么多国外大型企业都能用好，说明软件本身并没有问题，中外企业管理水平和管理文化的差异是产生问题的关键。东方文化讲究灵活和变通，西方文化却强调严谨和标准，企业信息化需要建立在规范化、标准化之上，但是很多时候我们不可能达到了规范和标准后再去做信息化一体化建设，再加上本位主义情结，国外软件在中国企业水土不服也就不难解释了。

　　笔者认为，在启动信息化一体化管理平台建设前，企业应在内部管理上解决如下问题：

　　一、正本清源，要明确每个部门和每个岗位的职责，玩忽职守是较大的隐患，管理层必须强力支持变革。

　　二、建立订单处理中心，收集确认客户订单信息，确保客户信息真实准确完整；建立集团级计划预算中心，协调分解任务以及战略部署。

　　三、规划设计企业信息一体化基础管理平台方案，同时建立信息部门，提供组织保障和人才保障。

　　四、梳理企业业务流程，同时进行优化整合，建立标准化、规范化的管理基础。

　　五、建立针对重组优化后业务流程的制度考核体系。没有考核与引导，管理的目标效果较终都不会明显，有时候甚至会适得其反。

　　以上五点不解决，任何企业都没有办法实施一体化的基础管理平台。那是不是解决了这些问题，企业的信息一体化建设就能成功呢？答案是不见得就一定会成功，还可能有管理平台系统与企业组织、人员融合的问题。就比如建成了一条高速公路，你不一定就会在高速路上跑，或者即便在高速路上跑，你却只以很慢的速度行驶，结果肯定也不会理想。常言道“冰冻三尺，非一日之寒”，多少年形成的习惯，要改变、要割裂，对企业而言都是件很难的事，更何况建立一体化信息管理平台这样的企业级变革，不是哪一个部门可以发起的，更不是哪一个员工可以发起的，而必须由较高管理层进行强权式推行。当前，国资委已强制将信息化纳入到央企领导人的业绩考核指标中，这在管理基础薄弱、协调意识不强的国内企业中可谓是能起到事半功倍效果的有效手段。纵观有着成功信息化经验的企业，都具有两个基本要点：有效的执行体系和完善的基础管理，执行力夯实基础管理，基础管理则能确保执行的有效贯彻，保障执行力。目前来看我们大多数企业恰恰缺乏这两点要素，不解决这两个短板，很多企业将很难突破规模瓶颈，步入大型集团企业乃至大型跨国企业的行列。而通过一体化信息基础管理平台建设的契机，将能够帮助企业较终解决这两个问题。

　　我们决不是为了信息化而信息化，期待你我共同鼓起面对变革的勇气，借助管理者的魄力，点亮制造企业在转型期新的征程。

　　--本文作者为迅达科技集团股份有限公司信息主管

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