多角度透视信息化整合「魔方」

文：《赢》33期

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2013-10-14 17:53:34

　　近些年，在全球化浪潮中，并购、重组已经成为CEO策动企业变革较常用的模式，而同样可以预见的是，将会有越来越多的CIO对“并购重组”这个关键资本运作词汇不再生疏，而变得逐渐熟悉起来。

　　对于任何一项收购案，完成资本层面的并购只是“万里长征第一步”，如何对并购企业的业务进行重组和整合才是攸关并购成败的关键。而今，IT应用已成为企业全面成长的助推器，IT技术与企业业务和管理的紧密融合，意味着几乎每一项业务和管理流程的革新，都需要信息系统强有力的支撑和提升。这就决定了在企业并购、业务整合的每个进程中，CIO所扮演的角色将越来越重要。甚至在一些大企业，CIO位高权重，承担着将全新的业务和管理流程推向即将成立的全新公司的关键之责，谓之“幕后操盘手”并不为过。

　　并购带来的IT系统冲突之“痛”

　　当前，越来越多的CIO开始为并购重组而忙碌了。当母公司收购一家公司，甚至不断进行更多收购行为时，CIO将不得不面对一家体积更庞大的企业、一个风格迥异的IT团队、一系列生疏独立的IT系统。这也意味着更多的问题与冲突或将引爆，以往相对平静、一成不变的工作生态环境将被打破。

　　1、不同系统是合一还是舍弃？

　　企业的任何并购行为都涉及到复杂的IT系统整合集成问题，两家或多家企业在IT系统整合初期，系统的取舍是一个大难题。CIO该如何去迅速了解新旧企业五花八门的IT系统？母公司与被收购企业的IT系统相比，孰优孰劣？哪些该保留，哪些该替换？能否充分有效对接？是分立还是合并？这些都是令CIO棘手的难题。稍有不慎，问题与冲突就会接连爆发。

　　2、不同人员、不同文化是兼收并蓄还是分流优化？

　　CIO在整合、重塑各自为政的IT系统时，不可避免地会遭遇到种种难题与冲突，其中较为突出的是人员裁设和文化冲突，或说是利益冲突。

　　冲突首先表现在来自不同企业的IT人员如何安置与优化。企业重组，必定会涉及一方企业的信息化建设哪些项目该继续、哪些该中止？重叠的IT部门如何改革？IT人员如何裁减？谁好谁差，该留下谁、舍弃谁？两个团队的利益又该如何去协调？不同企业间进行IT整合时，CIO通常会受困于这些较敏感的“人的问题”，如果权衡不周或安排不当，将造成人才流失、信息泄露与IT投资铺张浪费等后果。

　　3、各自企业文化理念如何融合？

　　不同企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面都会体现出不同的文化风格，如何让整合后的IT部门认同新公司的文化理念、坚决执行新公司的新政策，是CIO们面临的一大“政治问题”。

　　尽管CIO们面临着种种的IT系统整合之痛，但在如何根据企业实际量身定制系统的构架模式，如何制定IT整合步骤，按照规划、设计、切换、优化四个阶段有步骤、有计划地实施，CIO们常无良策，甚至一筹莫展。

　　不同的IT系统整合意味着风险骤临，系统越大、整合风险可能越高。可以说，IT系统重组、整合时，摆在企业CIO面前的较大难题，就是如何将分布在不同公司、应用程序和基础架构处于不同地域的IT系统尽快整合在一起，把各种分散的资源和能力有序组合到一起，以增强新企业的核心竞争力。

　　诊治整合之痛

　　无疑，经济、高效、成功的IT重组整合有助于CIO帮助企业实现并购战略的较大商业价值。那么，当面对企业并购重组这个全新而复杂的重大课题时，CIO该如何着手治疗IT并购整合之“痛”，顺利实现企业IT战略目标呢？结合卓尔集团的案例，笔者提出几点拙见与建议：

　　1、绸缪好整个重组整合计划及运行步骤

　　首先，用2-3个月时间设计、规划将来新公司的IT管理组织构架、治理流程及全面整合计划，包括定义削减冗余成本机会、制定新组织构架的迁移计划、优化业务案例等。

　　然后，可再用2-3个月时间，组建正式的大规模信息化整合项目推进小组，准备并执行过渡期的“快速计划”。备齐人、财、物，组织员工培训，并通过调研、模拟、仿真、技术分析等多种手段，预防和纠正误差，努力掌控过渡期系统的每个细节，保证试运行全面顺利进行。值得注意的是，在过渡期整合过程中，CIO要在系统设计中预留接口，既要满足过渡之需，又要考虑长远需求。

　　紧接着，在整合了所有人力、流程和技术，合并完成新公司所有系统、流程、政策与程序，实现所有异地数据共享后，CIO可让新系统进入全面上线应用状态。值得注意的是，正式运行初期，CIO也要随着企业发展，对企业战略、业务流程以及相配套的IT系统等不断进行调整优化，跟上其他环节发展的步伐。

　　2、找到IT系统整合的较优策略

　　CIO应根据企业的实际情况，制定合适的系统整合策略。以下有三套策略模型供参考：

　　策略一“替代型”：以收购企业的IT系统强行、全部代替被收购企业的原有系统，被收购企业的数据、业务流程完全按照收购企业的规则运转。此种情况适合集中管理需求强烈、IT预算充足的企业，典型案例如欧莱雅、首钢总公司、苏宁、青岛啤酒、迪信通等的收购行为，代表应用是电子商务、工作流、供应链管理。

　　策略二“并立型”：整合后基本保留成员企业各自的业务交易系统，但应在底层数据库和上层应用系统中开发技术接口，将两套系统的两个层面连接起来，让数据在两套系统里循环，同时通过在系统间抽取数据，再梳理、转换为统一格式且加载到分析模型上。此情况适合平级并购且两套系统各有优劣，典型案例如香港地铁公司、国泰航空公司的收购行为，代表应用有绩效管理、全面预算管理、数据挖掘等。

　　策略三“重装型”：全部推倒重来，不管是收购还是被收购的企业，均采用更为强大的新系统替换原有各自系统。这时，企业CIO应根据新企业的全新管理模式和业务流程，重新定制一套新系统，将各企业原有的系统全部整合进来，所有的业务操作都在统一平台上执行，从而彻底整合企业的资金流、物流、信息流及人力资源管理。此种情况适合实力雄厚的大型企业并购，典型案例如联想集团、TCL的收购行为，代表应用是ERP等。

　　3、引入专职整合经理

　　IT整合过程是繁重复杂而庞大的，在此过程中企业可考虑引进专职整合经理，作为CIO的助手或导师。整合经理不仅仅是一个技术专家，还应是一个懂经营、善宣传，甚至知财务、能谈判的多面手。不管是企业IT整合还是业务整合，都需要这样的人才，从而较好地弥补CIO业务管理方面的缺口，全面快速推进企业并购重组进程。

　　整合经理将全权负责并购后的整合业务，并协助CIO对被并购企业员工的IT、管理、文化培训，亦使母体企业的员工能快速接纳被收购企业等。同时监督、评估整合后的IT系统能否有效支持企业的发展目标。因此，整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程、搭建整合机构、促进企业交流、保证短期见效。

　　4、注重文化整合

　　在IT整合过程中，企业CIO要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在技术整合、IT人员整合、思想整合中的重要作用。一般情况下，并购方CIO要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在技术、管理、人力资源整合过程中迅速完成文化整合。其中，CIO的工作重点是要做好IT部门和人员的文化整合。

　　CIO在文化整合的工作中应注意以下三个方面：一是重视企业双方文化，尊重被收购企业IT员工的观念和工作模式；二是加强沟通，增进IT团队的团结；三是促进相互适应，让原隶属不同企业的IT员工能合为一体，为统一的新企业共同努力。

　　5、借助第三方IT管理机构助力整合

　　不同企业IT系统的整合，对大多数CIO来说是一项陌生而又艰巨的工程。CIO虽说是企业的技术骨干，但缺乏足够的管理视野、思想高度和完整强势的业务整合能力，业务经验也相对匮乏。受思维定式和各种条件的影响，CIO会忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能准确地认知和描述。因此，聘请外来的第三方专业IT管理咨询机构专家帮忙“救火”或是一个好办法，以便更高效、便捷地实现IT整合。

　　当然，如再有条件，CIO在征得企业高层的同意下，甚至可将整个IT整合业务外包给经验丰富的第三方机构来完成，自己只当“协调官”或“后勤部长”。

　　对于任何一项收购案，完成资本层面的并购只是‘万里长征第一步’，如何对并购企业的业务进行重组和整合才是攸关并购成败的关键。其中，CIO所扮演的角色将越来越重要，谓之‘幕后操盘手’并不为过。

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