林同棪 - 化繁為簡,精進行業管理效益

結構工程權威-林同棪-T.Y.LIN

文:戴士真

林同棪工程顧問

生產製造管理

  林同棪工程顧問股份有限公司係美國林同棪國際集團在台灣設立之子公司。 繼1954年於美國舊金山成立林同棪國際工程顧問公司後,於1971年在台北創設林同棪顧問工程師事務所,於1976年改組為林同棪工程顧問股份有限公司。歷經四十年穩定成長,已發展成大型綜合性工程設計顧問公司,並致力於成為工程界之綜合形態專屬之全方位顧問公司,從可行性研究、初部規畫、細部設計、施工咨詢、營建管理到BOT或BT後階段之營運管理皆是服務之目標。『林同棪歷經四十年的成長,參與國內多項重大國家建設及特殊工程之規劃、設計與監造工作,接受種種技術的考驗,並不停地研究新工法及防震技術,力求進步,高難度的設計是經常面對的挑戰,在「安全、經濟、美觀」奉行的準則下,「創新、求變」林同棪的經營目標。

  服務範圍涵蓋:橋樑/高架橋、高速公路/公路、高速鐵路/鐵路、捷運、機場、建築結構、土地開發、營建管理/監造、檢測/評估/修補、環境工程、水利/水保、景觀工程、景觀照明等項目。在技術品質系統要求下,亦通過ISO 9001之認證,確實執行品質管理政策,以突破一般之設計理念進行結構分析,提供新穎之施工技術,並配合使用最新軟硬體設備,以期所承辦各類服務工作及成果,均能符合迅速、安全、經濟及實用之原則。著名工程實績:國道1號五股~楊梅段拓寬工程規劃工程、桃園國際機場-新建第三航站區總顧問委託技術服務。
更多資訊:http://www.tylin.com.tw/

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▲臺灣桃園國際機場園區第三航站區總顧問委託技術服務

林同棪-重新架構資訊系統的契機與目標

  林同棪成立以來歷史悠久,面對大環境的挑戰,也不斷追求管理與經營的革新。2016年林同棪集團下分展為三家公司別,也因此資訊系統需搭配新公司結構做轉變。在原資訊系統的結構下,三家公司的考勤、帳務等相關資訊處理需要經過多次重複重工,且舊有資訊系統的程式開發語言老舊,要在架構上作大幅度轉換有一定的難度,再加上原後勤行政人員在多公司運作維運上的困難,高階管理主管對資訊準確度的要求,成就本次系統轉換的契機。

  而林同棪因 工程顧問公司 的行業特性且在三家公司別的經營架構下,不同於一般標準製造、流通行業的管理重點,希望藉由系統的導入,除了讓作業流程制度化、規則化,資訊透明化外,於工程案的專案人員、專案合約、專案請款管理,三家公司的人員調動、考勤稽核、計薪…等工作自動化及簡易化,以及三家公司終端的工程帳務核算、財報產出程式化,都是本次規劃的重點目標。

剖析現況與困擾,找到最適資訊規劃藍圖

  鼎新團隊於承接林同棪專案後,針對林同棪開發目標,剖析人力重工原因,HR人事、考勤的執行、流程紙本作業、專案管理、帳務產出 等現況盤點,以提升人員效率與管理改善為專案導入主軸,鼎新結合多產品線優點,對客戶提出(OPEN PLM、Workflow ERP、HRM、EasyFlow、BI)等ERP、ERP II五個產品線做系統整合規劃)。

  本次專案規劃的重點程序,將HRM薪資、專案考勤資訊整合至PLM、透過PLM核算專案人工並執行工程合約、預算、請款管理規劃,最後再將帳務訊息拋轉至ERP執行帳務處理,而帳務處理資訊也透過ERP與PLM整合,於PLM中核算工程帳務的結果,並於ERP系統產出最終財報,而工程管理需求的相關報表規劃於BI系統得到產出,而公司無紙化的管理目標希望透過EF得到體現。鼎新規劃了整體導入方案,將原先人工管理、結算、帳務產出的程序,於系統中結構化的呈現,完成了可被稽核提升執行效率的整合規劃藍圖。

  鼎新於專案的執行手法上,針對非標準製造行業的專案規劃,於專案執行前必先針對客戶需求進行整體架構規劃,框定規劃範疇後再進行系統的輔導與規劃,而非邊進行系統輔導邊確認需求內容,是非標準製造行業之專案如期如質成功導入的關鍵因素。

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▲系統規劃藍圖

『溝通』、『執行』,是專案成功的重要關鍵

  本專案從確立專案整體規畫--> 完成系統整合--> 導入至上線,僅僅花費5個月的時間,對於非製造業的大型整合專案執行上是一項非常艱鉅的挑戰,而能夠如期如質的順利完成,仰賴導入過程中全體專案種子成員的全力配合與鼎新顧問團隊協力才能完成這個不可能的任務。

  在此次林同棪專案的導入過程中,主要專案PM 資訊副理:徐志成、財務經理:蔣春敏、副總經理:侯廷輝、執行副總經理:劉敬德是本次專案成功不可或缺的角色。在專案執行中,徐副理主要會先將內部公司程序做了解並與各部門主管先行『溝通』管理需求,再與鼎新協作將[程序]轉化成系統架構,提升協作上的效率,是短短5個月完成專案實施的重要關鍵! 而蔣經理於本次系統導入中,扮演主導財務需求的角色,系統整合最終產出結果就是帳流的正確性,沒有蔣經理於過程中審視、把關每一道帳務關卡的產出,系統整合的結果不會如此順利,最後,也最重要的是侯副總及劉副總對本案的支持與指導,才是本系統成功導入的關鍵。

  而系統上線,內部人員教育訓練的『執行』,也是導入成功的重要環節! 因客製化的整合導入,並無標準影音文件可讓內部人員先行學習,因此徐副理於專案導入過程中,讓資訊部成員成為種子教官學習熟悉系統,並開立多堂內部教育訓練課程,製作操作文件手冊,加強內部訓練! 並於上線後,資訊部種子教官成為內部成員操作問題解決的第一線人員,除了加速解決問題的效率外,透過解決問題的過程,剖析問題發生的原因與歷史問題的收集,如此在系統導入後,使用者對新系統的不適應與抗拒可以得到更全面性的解決,讓企業整體營運效率可以更有效率的提升。

林同棪e化過程中,管理上的挑戰與成效:

  在本次的規劃導入過程中,鼎新結合了多產品線優點,規劃了(OpenPLM、Workflow ERP、HRM、EasyFlow、BI)等 五個產品線相互整合規劃的藍圖做執行

管理上挑戰

專案執行成效

產品規劃/顧問

  • 因行業成本分析上的需求,人員的出勤與實際專案報工是否符合的稽核,過往都是人工作業執行很容易造成工時浮報、成本虛增的狀況

  • 三家公司別的人員調動,在舊系統中無法有效率執行

  • 請假單、加班單搭皆為人工作業與檢核,容易有疏漏或遺失

  • 過往薪資計算方式調整,需要做程式上的修改調整,計薪效率不及

  • 透過HRM與PLM的工時整合,透過HRM專案考勤資訊與PLM專案工時卡產出,稽核考勤差異,讓公司人事成本抓得更精準確實,專案人工成本分攤更為合理

  • 因行業特性需求,三家公司頻繁的調職處理是作業上很大的困擾,系統導入後,HRM的集團下部門組織架構,在調職的執行上,大幅提升作業的效率

  • 透過HRM-ESS與EF的結合,考勤簽核電子化,大大提升了人員在單據執行上的效率,一個月的人事成本約莫可以減少10幾萬

  • 透過HRM彈性薪資公式的設定,大大提升了薪資公式調整後的計薪效率。

  • HRM/EF 
    游雅君 
    鄭嘉欽

  • 5.過往的工程合約預算、請款皆由財務主管單獨人工作業,EXCEL產出報表,訊息不透明,專案PM無法即時及確實的掌握收支進度與狀態 

  • 過往人員零用金申請往往透過紙本申請,後續人工執行撥款作業,耗力費時 

  • 過往工程帳務(完工比例法)核算往往透過財務人工處理並人工編制工程損益表!處理耗時費力,且未來有人員能力銜接的問題

  • 透過PLM專案合約與請款的制度建立與系統規劃,且透過PLM與ERP帳務整合規劃讓合約收支進度透明,專案PM可以更有掌握專案訊息,提升案件進度管理能力!而在PLM與ERP帳務整合的規劃下,ERP的帳務訊息依照前端情境做產出,再透過ERP財務立沖帳目管理功能、BI報表工具產出報表取代人工編制,實現行業決策訊息透明化

  • 透過PLM電子化的員工費用申請單據建置與ERP帳務整合串聯,除了提升人員簽核效率外,透過ERP銀行存款管理串聯銀行EDI進行員工帳款支付,更提升作業人員撥款效率與正確性

  • 在整體作業流程系統化的規劃下,ERP執行每月帳務結算後,透過與PLM傳票整合,於PLM核算每月最終工程帳務結果,再透過BI工具產出[損益報表]

  • 將原有特定人員的工作專業,透過系統化做產出!降低未來資訊斷鍊的風險

  • PLM/ERP/BI 
    吳敏志 
    戴士真 
    李珮綺

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▲行業效益藍圖

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▲感謝林同棪(T.Y.LIN)同仁們、資訊副理 徐志成(右一) 接受 鼎新HRM顧問 游雅君(左二)進行HRM效益訪談。

永續經營、長久合作

  目前專案完成第一階段的專案規畫藍圖,多套系統資訊整併完成,成功做到[工程]行業完整決策訊息的透明,於未來也期許能於管理報表產出、專案考勤細節的整合上可以有更進一步精進。林同棪的系統化建構才剛起步,流程、管理面上也不斷的持續成長與改善,在未來林同棪的成長過程中,面對更多的挑戰,鼎新除了能夠即時做出因應外,更能提供管理者於重要決策上的資訊,鼎新電腦是未來一起營運成長的最佳夥伴。

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▲感謝林同棪(T.Y.LIN)資訊副理 徐志成(右一)、財務經理 蔣春敏(右三)及團隊接受鼎鼎新專案PM/顧問 戴士真(左三)專訪。

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