專順電機用契機打造轉機

走過成本結算逆境,迎向IPO藍圖

文:陳雅菁

專順電機

集團管理

  1978年,專順電機成立於台北泰山,主攻變壓器的設計與製造,歷經多年的打拚,於2002年成立專順電機(惠州)有限公司;持續努力不懈,隔年即成立蘇州專順廠。2010年將版圖擴大至菲律賓與印度,歷經多年來的努力,終成為許多全球知名品牌客戶的一線供應商。今年,逐漸壯大的專順電機,因著總經理對故鄉的一份情,加上取之於社會用之於社會的理念,將廠區遷移至宜蘭,希望藉此機會造福鄉里,回饋故鄉。在這一段長達37年的企業成長史中,讓我們一起來看看專順電機在這成長旅途的軌跡裡,如何藉由與鼎新合作的契機,進行內部改革並計畫於2016年申請IPO。

轉變的契機:TIPTOP系統符合集團架構與便利性

  「換系統對我們來講就是一個契機」專順電機財務部康鴻欽經理(以下簡稱 康經理)於訪談之初就提起換系統對他們而言代表的涵義。尚未換系統前,專順電機(以下簡稱專順)面臨到成本無法結算、庫存掌握度不足以及大陸同仁對於舊系統的不信任感。「也因為大陸同事都有用過鼎新ERP的經驗,鼎新ERP的輔導方法論(TIM),有方法有計劃有效率的執行令他們印象深刻;加上舊系統不是以集團架構模式來進行,跑集團內的交易時(多角貿易),每個集團內的法人就要各自輸入交易單據,就會少了一些合理的判斷,也容易出現資料錯誤。」專順電機資訊人員,也是此次專案負責人劉仁德先生(以下簡稱 仁德)談到舊系統帶來的不便利性。康經理也補充:「早期責任區分時,舊系統沒有區分這麼多,尤其財務會計後端這邊,常常變成要幫權責單位輸入、核對;但這應是權責單位負責的事項,後續才由財務單位做最後審核。現在,我們也是藉由這次的轉換系統的機會,重新調整內控架構。」


管理挑戰

  • 舊系統無法符合集團化的架構與便利性不足。

  • 成本結算日期過長,庫存掌握度低。

應用效益

  • 導入TIPTOP系統符合集團的架構模式,更有效率且有計畫的執行多角貿易。

  • 以往料號各廠獨立建置,導致會有重複問題,現異常狀況已不會發生。

  • 成本結算日期從原本的每月20幾號產出,如今已可於每月10號前產出。

  • 現階段因TIPTOP系統較為嚴謹,報表資料容易閱讀,致使庫存掌握度提升20%~30%。


轉變的原點:決策者的支持化解群起的聲音

  面對困擾許久的難題,專順以著最堅定的步伐,從根基開始改變,而這根基的基石,便是轉換系統。提起轉換系統,康經理說:「我們因為換鼎新這套系統,可以要求內部同仁去配合原本無法配合的事項,例如:以往料號是各廠都各自建置,會有重複的問題。現在因為要做集團,所以每一個廠都要相互配合,才不會有資料異常問題,這個也是因為換了鼎新之後跟著去改善的。」然而突如其來的系統轉換,內部同仁的聲音此起彼落,甚至以離職來做不願意妥協的強烈抗議方式。面對這場風暴,主導轉換系統的專案負責人仁德憶起這段往事「倉庫當時不配合資料的建檔,因他們覺得這不該由他們來做,然後經由主管的協調依舊不配合,甚至離職走人。當時我們會覺得如果我們在繼續強制下去,會不會其他人也跟著離開?但我們老闆跟我們說,對的事就要堅持下去,若因為人員抗拒而有所妥協,那反而是阻礙公司的發展與前進。」看著仁德談起事情經過時,那樣雖曾有徘徊仍依舊堅定的眼神,可以看出當時專順電機總經理的話語帶給他們多大的正面力量,讓仁德能繼續努力下去,不退縮!

導入的果實:縮短成本結算日期、提升庫存掌握度

  隨著導入系統的時間日漸增多,堅持不懈並走過許多關卡的專順,也開始品嚐屬於他們的甜美果實,康經理面帶笑容的告訴我們「以前成本結算每個月的20幾號才會出來,現在10號之前就可以完成。而且以前因為我們沒有成本,必須用倒推的方式來推算,所以結算出來差異很大。現在有系統可以跑,每個月結出來的成本、毛利率不會相差這麼大,我可以下指令去檢討或做其他事情。」仁德也馬上跟著點頭說道「以往使用者在鍵入單價時都是隨便問一下,等到後面再來做確認。但現在TIPTOP的流程與審核是比較嚴謹的,他們自己的錯要自己承擔,我們反而可以要求他們資料的準確性且也可以降低出錯率。像我們有三個廠,以前每一廠需要開一張單,很容易忘記。現在鼎新是自動跑單,就不會有這問題發生;以生產端來說,現在報表的呈現讓他們看資料很方便,比如說可以看工單領用狀況,以及知道料繳回的日期與報工日期,目前庫存掌握度也較先前增加20%~30%。」
  伴隨著系統導入帶給內部的改變與刺激,康經理談起自我管理的難題,「可能我們自身管理沒有那麼好,但利用系統結出來的成本、毛利分析去推算、管理與分析,掌握前端的問題。」掌握前端問題之後,康經理特別提到「以前我們進貨都會拖到10幾號才確認,現在『今日事,今日畢』,提供書面資料給財務,財務部門才有辦法開始去製作成本結構、成本計算等。」提到結帳,康經理此時笑著對我們說「因為現在我們的多角貿易還未全部連結,如果全部串連起來,至少可以比以往節省省30%的時間!」

專案的成功:決策者的充分授權與IT藍圖的規劃

  「我們老闆不像一些企業的老闆,他比較重視的是報表的時間性,對他來講目前報表的時間性是有改善的,他就會繼續支持系統推下去。」康經理談起專順決策者對於系統導入的想法。專案負責人仁德補充提到:「老闆也積極地說希望系統能好,所以他會要求各廠的高階主管,要全力配合這個專案的推動。」決策者既能充分授權給執行者,在危機發生之時,亦能立即挺身而出,擔任專案負責人的盾牌,讓專案推動可以順利且逐步邁向正確的方向前進。在訪談漸入尾聲之際,談到即將於明年下半年的IPO計畫。「我們現在最主要就是提高時效性,還有準備因應之後IPO提供的資料,所以我們現在要趕快讓台灣與菲律賓都可以上線。上線之後,希望讓報價更貼近成本,並且利用系統做合併報表以及統計客戶別的銷售、地區別,以及毛利的排行,讓我們老闆去分析。」康經理語氣中透露著目前需求的急迫性與對未來的規劃,仁德也希望未來專順各廠區都上線之後,可以再根據內部的需求做一些新的建置。「因為有一些主管不常在公司,他們需要遠端確認,所以未來也希望可以建置電子簽核及遠端功能。不過目前現階段每一個廠的成本都可以計算出來,就是最好的狀況。」仁德微笑著跟我們談起他心目中專順未來的IT藍圖與願景。

▲專順電機財務部康鴻欽經理(右二)、專案負責人劉仁德先生(左二)
與鼎新團隊一起為今年即將導入上線的其他廠區努力,並持續朝向2016年IPO規劃時程而全力以赴!

  專順電機成立於台北泰山,如今為回饋故鄉遷廠至宜蘭,目前更已擴廠至大陸、印度、菲律賓等五個廠區。雖然經歷過成本無法結算、庫存掌握度不足以及內部同仁不願意配合等問題,但靠著每一位堅守岡位的執行者來一步一腳印地做好基本功,以及決策者的全權授權與百分百的信任基礎下,我們彷彿看到專順電機2016年IPO之路,已鋪好一條康莊大道!


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