项目管理的较后一步--项目完成

　　摘要：逐步关闭一个项目 在第5章我们引进了项目生命周期的概念，它是一系列能够帮助项目团队有效并且详细安排他们工作活动的阶段。囡当实施验收程序的时候，我们一定要回顾原来合同中的客户对于项目范围的要求，并且对这些要求做些修改。

　　本书要的讨论第5个也是较后一个管理活动就是完成项目。完成一个项目包含两个步骤，本章中我们来讨论合同的完成，下一章节我们再讨论管理的完成。

　　逐步关闭一个项目

　　 在第5章我们引进了项目生命周期PDM的概念，它是一系列能够帮助项目团队有效并且详细安排他们工作活动的阶段。项目管理的专业人员频繁地谈及和后面项目阶段有关系的工作活动，这个项目阶段就是接下来的项目阶段。一个计划周密的项目过程能够提高项目成功的概率。在一个项目较后的为期不过几个月的时间里，需要每个星期做一次项目的回顾，在项目较后的几周则需要每天对项目进行回顾。

　　 因为一个项目有很多可能的完成点和提交条件，因此有必要一一考虑这些问题。阿波罗登月计划的完成要取决于项目的定义：是向月球发射，载人登陆，宇航员成功返回，并且还是完成地质岩石分析。

　　 对工程进行有成效的详细安排里面，对于已经涉及的人员和工作方法来说，有其隐含的含义，这个含义就是：所用人员的类型在项目生命周期的不同时期是会变化的。例如，创意设计师，在较早的阶段里是很有用的，而在后面的阶段里面如果他们开始美化他们的设计而不是提供完成设计方面的帮助的话，则很容易成为完成项目的障碍。图22—1是一个简单的三阶段式的项目生命周期，这个图还足以说明一点——项目活动在任何项目的周期中都是变化的。

　　验收

　　 衡量项目是否成功的一个重要方法就是看客户对于项目结果的验收情况。如何才能做到让客户满意呢?通过获得并且在文件之中存人客户的认可就可以做到这一点，这些来自于客户的认可就说明完成的项目符合客户各个方面的要求。

　　 在第2章里面，我们解释过满足客户的需求是衡量项目是否成功完成的一个方法。我们给出过完成标准(功能需求和运行表现需求方面的例子)。我们同样指出过一些来自于使用含糊性词语的困难。例如，客户对于“适当的”这个词语的理解会和项目的质量控制工程师有所不同。在电子商务项目一开始就确认清晰的、简单的标准，并且直到项目的收尾都保持一致。客观的、可衡量的完成标准(如把某处设施迁移到另一个地方并使之在下周之前可以运行，或者是在早上9：30之前用一个具体的方法测试两台放大器的增益)是较好的。

　　 正如我们在这本书中所强调的，项目管理的一个重要责任在于管理好期望值，这一点不管是对内部客户还是外部客户都是正确的。在整个项目生命周有成效地完成客户所提出的要求。你想确保拥有一套有效的要求，要求里面“确实”包含客户的真实需要，同时能提供不同要求之间的边界条件，以便设计者能够设计出满足客户要求的设计样式米。如果你做到了这一点，你所生产的产品将能从真正意义上解决产品使用者要解决的问题。但是在绝大多数的项目当中，急于设计和执行项目意味着人们将会随时改变对项目的要求。这种情况经常发生，当项目按照客户原来的要求生产出产品，但较终却没有符合顾客的需求，原因就是他们的问题没有真正得到解决。这种情况下通常所犯的错误就是客户明确指定了产品的设计而没有以“自由解决方案”描述对于产品的要求，事实上这也是一种微观管理项目的方式。

　　 当实施验收程序的时候，我们一定要回顾原来合同中的客户对于项目范围的要求，并且对这些要求做些修改。不论文件中开始是怎么定义这个项目的，还是用一种明确的方式决定设计如何满足客户的要求以使之更加优化和理想，我们都要确保完成标准得到了清晰的陈述。还有一点，经验告诉我们，客户的不满意绝大部分经常跟漏失实施操作要求有关联，而不是因为漏失了功能上的要求，所以你必须特别的注意实施操作要求。

　　 对于已经交付的货物在离开承包商生产场所之后的责任归谁，也是一个在项目开始的时候就要考虑的问题。请考虑这样一种情况，客户在你的公司里面见证了较终系统测试，并接受了该系统，在交付给客户之后，该零售系统运转不是很好(对于哈勃太空望远镜的项目而言，直到望远镜进入轨道才发现性能上的不足，此时距离主要镜面离开光学制造工厂已经若干年了)，作为项目经理该怎么办呢?至少你要参与查找事实真相的过程。在任何情况下，验收标准都必须绝对清晰，在你公司进行的测试绝对不能含糊，参加并见证这些测试的人应该是合格的、重要的高级人员，在客户场所的性能表现不足将会直接影响以后客户的操作。

　　 有一种情况很可能发生，那就是会出现有关验收测试的问题，如执行测试的具体设备是哪一台，是什么使得系统在交付过程中发生了变化。不管合同的形式如何，也不管你是否希望从客户那里获得更多的生意，或者客户对系统能否解决他们的问题是否感到满意，都会直接影响你的声誉。因此，你必须花费大量额外的甚至是无偿的努力使得系统能够正常工作，并让他们为你支付所做的额外努力。

　　 当承包商移交货物的所有权时，承包商的控制力便大大减小。因此，一定要有清晰规定的验收标准条件，其中包括付款条件。

　　继续服务和支持可以是一种义务。如果是的话，必须明确由谁来支付费用，何时付费。这个问题经常留在项目完成之后进行商讨。承包商应该将继续服务和支持视为一种机会，而不仅仅是一种义务。如果这些是包括在项目里面的话，员工将与客户人员一起工作，并且提供继续服务和支持。这样做的过程中，他们会和客户人员一起通过非正式的机会一起发掘想法，并且倾听客户所面临的真正问题。所以，这样的接触为未来的商业机会奠定了基础。

控制范围的变更

　　 正如在第20章所讨论的，你应该提前意识到范围的变更，因为这些变更会影响到验收的标准。客户会为了更好的功能和更好的操作性提出更多要求。无法控制的功能蠕变(“更好”是“足够好”的敌人)是危险的。但是如果只是少量的目标变更，并且得到项目人员的充分理解和赞成，如图22-2中虚线圈所描述的，则是允许的。

　　将报告写成文档

　　 如果一个项目要求提交文档和其他有形的结果，那一点也不奇怪。除了一份较终报告的文档报告之外，还可能包含一份备件清单、操作手册和竣工图纸。甚至连文档的格式都可能是有要求的。

　　 因为完成这些文档可能延误主要项目结果的完成，所以应该在较初的合同里将这些工作单独列成一行。因此，可以在提交合同的主要部分的同时向客户要求付款，而文档报告则可以随后再结算。图22-3显示了一个保守的时间计划，以

　　确保在规定的较后期限之前提交较终文档报告。对于硬件项目可以建立一个类似的日程(尽管运货方式可能要求使用重型货轮)。