项目的较后收尾工作

　　摘要：第22章我们从满足客户要求的角度讨论了项目的完成内容，本章我们来讨论为了较后收尾工作的管理行为。如果希望从客户那里得到更多的工作，项目经理也需要关心客户付款的历史表现，来决定是不是承接他们未来的项目。

　　第22章我们从满足客户要求的角度讨论了项目的完成内容，本章我们来讨论为了较后收尾工作的管理行为。

　　 第22章我们涉及了项目中关于关闭合同的内容，在项目中我们要确定我们已经满足了的客户要求。而较后的收尾工作或者说是管理结束，其中也包含较终一系列的项目活动。

　　 项目的完成可以看做是一件好事，也可以是一件坏事。客户、承包商组织、项目经理以及项目人员对此看法可能会有不同之处。所以没有原因就一定要认为四方人员对于项目完成的态度都是一样的。项目经理必须意识到一点，就是他们在完成这个项目的时候可能会和其他三方有完全不同的观点。

　　人员问题

　　 从管理上来说，人员需要从原来的项目中“解放”出来，回到他们自己的“母公司”部门，或者被重新被安排到另外一个项目中或者有可能辞职。所以组织机构需要项目经理日益回顾项目团队中工作人员的表现，并且这种对项目层面上的表现的回顾直接会归到个人对于整个组织机构的贡献当中。发个人感谢信或者表扬信给那些突出的贡献者并且备份给他们的老板是个不错的方法。项目完成以后要求重新安排人员。到目前为止，我们已经经历了一个完整的循环。(临时的)项目对于(永久性的)组织而言不再有影响。因此，这会使得母公司有必要重新组织，因为有着其他尚未完成的B2B项目工作，所以以前的组织形式可能不再适合现在的项目工作了。

　　 重新安排人员的另一个重要方面是时机问题。如果一个人的下一项任务是一份不错的工作，那么他通常都会盼望着重新开始，而且会失去对完成当前项目的兴趣。相反，如果一个人的下一个项目安排不理想，那么他很可能故意拖延时间。当新的项目安排不明确而且有可能下岗或者解职的时候，那么他甚至可能会故意采取行动以拖延当前项目的安排。要解决这个潜在的问题，当项目按时完成时发放激励奖金会是一个有用的方法。

　　 项目经理要处理好这些倾向，他可以选择适当的时机来通知项目人员他们的下一个任务。但是，如果承包组织素有在项目结束时解聘人员的名声，那么项目经理也并不能做什么。较好的情况是，所有的项目人员都可以指望自己的良好表现被认可，被赏识，而且可以选择未来的工作任务。

　　 当需要重新安排人员的时候，即使没有具体的新的项目安排，选择问题仍然存在。例如，员工可以主动写一份建议书，准备一篇可供发表的文章，参与专职的开发工作，参加短期的课程或研讨会。像这样的临时性安排可以建设性地加以使用，以填补项目之间的负荷空隙。如果有授权，也可以将其用作一种激励工具，使之成为认可他们工作表现的一个标志。

　　 人们有“自由意愿”去追求另外的就业机会。然而在招募员工进入合同组织或者项目相关机构的时候，较初的合同里面并没有完全的关于这方面的条款。如果合同里面不写清楚的话，客户会雇用合同员工去履行持续的服务，并要求他们为合同组织提供长久的支持，客户会认为这种行为马上就要履行并且会得到偿还。

　　 另外，作为项目经理，要抓住这个机会发一个简明的收尾报告给项目管理层，并且着重指出项目成功当中有来自于您的一些贡献。对于项目经理来说，项目的完成会是一次升职的好机会，但是对于很多项目工作人员来说，他们会去找另外新的任务甚至于换工作。如果这个项目管理得很糟糕，那么这个项目经理在将来可能会收到比较差的工作任务，同时工作表现突出的工作人员会有一个选择未来工作任务的机会。

　　所得经验和审计

　　 任何项目在结束后，不论出于何种原因，项目的知识体系都会改变。这个时候组织中有了新的知识体系。这不仅仅是有形的信息，而且对绝大多数人而言是新的技能。既有组织内部的工作关系和组织外部的工作关系的确定，所有这些都改变着非正式的组织——即使正式的组织依然保持不变也一样。

　　 每位项目经理都应该在项目完成之后做总结，也可以称为完成之后的评估或回顾，或者更加有帮助的说法是完成后的学习。要研究和得出的教训的一些方面包括所使用的程序。如果涉及硬件的话，还包括过程、工具或方法，组织和员工个人的能力，以及希望得到什么样的培训。这样做的目的是记录“所学到的教训”。

　　 因为很难做到客观，所以这个总结可能需要有一位局外人或者是没有太多参与项目的人来主持。他应该与每一个主要的参与者谈话，并给出一份总结报告。较后提交给出资组织之前，可能需要在简会上将这个报告演示给主要项目人员。一个哈佛大学的教授华特曾经很有智慧地说过：“个体需要学习，组织不需要。”

　　 他的观点就是：一个曾经犯过过错的人在接下来的项目中不大可能会重复同一个错误。然而一个团体中如果没有记录或者没有传播这个教训的话，就不会接受这个教训。这样份报告的目的就是为了帮助组织机构在未来避免犯不必要的错误，并指出如何修改程序，以使未来做相类似的项目的时候能够更加有效、更迅速地执行。有的情况下，较好通过让几个局外人在项目进行过程中与关键项目人员就2-3个重要问题进行交流，以便在记忆还清晰的时候就这些问题抓住他们的想法。

　　 项目经常会有完成后的审计，尤其对于政府机构执行的合同。这种审计可能会在项目完成后很多年才发生。

　　 因此，在要求期间内保留记录是绝对重要的。甚至更重要一点，那就是要通过有条理、洋尽的方式将其存档，记录下来。当发生审计的时候，原本可以对审计事项做出合理解释的人员却找不到了，因此如果承包商不做好归档工作的话，可能会因此而失掉重要的权利。合同较后的付款可能会等到审计完成之后才开始执行。因此，直到审计完成之后，才有可能做较后的财务总结，而这可能在其他工作完成之后若干个月甚至若干年之后才能进行。

　　 那么当遇到客户不付钱的时候您该怎么办呢?收应付款的责任通常属于负责应收账款的部门，因此这不属于项目经理的正常工作范围。但是一位行事有效的项目经理可能能够劝说付款缓慢的客户，使之付款更加及时。如果希望从客户那里得到更多的工作，项目经理也需要关心客户付款的历史表现，来决定是不是承接他们未来的项目。如果希望得到更多的工作，那么项目经理则不希望负责应收账款的部门讨论这些事项，并采取劝说、软磨硬泡以及法律行动等混合的方式。

　　智力财富和所有权

　　 履行合同所需要的专利和特殊设施的所有权是很有价值的。一般来说，如果是客户支付所有已发生成本的成本补偿合同，那么在电子商务项目结束的时候所有权将归还给客户。如果是固定价格合同，除非在较初的合同中另有规定，那么所有权一般是归还给承包商。如果不在较初的合同里清楚地考虑到这些事项，那么所有权就会成为争论的焦点。在这种情况下，如果有任何的可能的话，必须申请专利。较终享有所有权的一方必须预期支付这种活动的花费。

　　典型问题

　　 一般意义上来说，这里的问题就是：前面说到的这些事情是不是都能做到。来自下一份新工作的压力和激动经常使人们省掉了一些完成后的总结活动。组织经常在完成以后无法进行正式的总结， 因此，在后来的项目中就会重复相同的错误。这里的解决方案就是意识到自己完成这些活动的责任。