新产品开发项目分析

　　摘要：遗憾的是，很多公司都建立了新产品开发流程，但新产品开发项目团队却缺乏对公司新产品开发的策略和多维利润目标的清晰认识。在所有情况下，模糊前端的结束都是一个实实在在的商业案例，其判断的依据是所理解的标准。

　　新产品开发项目很普遍，而且对很多企业具有十分重要的意义。本章包含这些项目的独特特点，将提供一个框架，以理解如何能够更加快速获得预期的赢利，并强调了确保所需资源可用性的重要性。

　　为什么新产品开发项目是独特的

　　 新产品开发项目(M)D)之所以值得糊，J注意，是因为它们的战略重要性。新产品开发项目是—个无所不在的经济活动，对全世界而言都具有重要的商业意义，并且项目管理工具和技术对新产品开发中各种不同的项目都格外有帮助。尽管我们经常用到“新产品开发项目”这个说法，但它既包括有形的产品(例如一种新药、儿童玩具、商务客机或是冷冻食品)，也包括无形的服务(例如一种新的储蓄证明、信用卡期限的组合或是常用的用户程序)。新产品开发项目也提供了一个统—的途径，以证明本书前面所介绍的许多专题的实际作用。

　　 新产品开发项目与其他常见的项目有6个方面的不同。

　　 (1)三重约束条件的各个维度通常具有下述特征：

　　 ·竞争的压力，商业上的“机会窗口”，以及新产品率先上市所带来的优势使得进度计划的可见度、重视度很高。

　　 ·性能目标也同样重要，但它很少被看成是一个绝对的标准。相对于预期上市进度和产品将要提供给未来用户的相对效益而言，性能目标通常作为与这两者之间进行权衡的因素。通常情况下，一个简单的新产品可以很快被开发出来，但是一个更加复杂或是性能要求更高的产品则需要更多的开发时间。性能目标还必须包括目标售价和毛利润，因此，预期的工厂成本是很重要的。

　　 ．在计算并初步验证了财务回收率之后，实际的开发成本本身相对来说并不那么重要。关键的问题更多出现在争取新产品开发投资机会中，如何调配有限的资源(主要是人力资源，但有时也会是物资资源)。对于高级管理层而言，他们需要不断地问一个问题，即对一个特定的新产品开发项目的持续投资是不是较好地(或至少是合理地)利用了公司的有限资源，而不是关注该新产品开发项目是超出预算还是低于预算。

　　 (2)新产品开发项目是由一个公司自筹经费的，而不是承接一份合同为另一个组织提交某种结果(新产品开发项目当然可以由一个项目发起公司外包给一家专门从事新产品开发的公司，但这并不是开发新产品的常用方式。多数新产品开发项目是在项目发起公司内部进行的，尽管也可以有交付部件、组件、配件或生产设备的分合同）。在其他条件相同的情况下，项目成本越低，赢利就越高。项目外包经常会导致出现成本增高的情况。

　　 (3)新产品开发项目可以涉及许多不同类型的项目。这包括对您的公司和市场都是新面孑L的产品。对市场而言是新产品(产品线的扩充)、对您公司而言是新产品(“跟风”产品)、对现有产品的稍加改动、持续工作(通常是对制造过程的技术支持)、故障排除等，这些可以是很小的项目(几个人小时或几个人天)，也可以很大(比如一种新的商业客机需要几百个人年)。有的项目不需要什么技术(对操作员使用手册的修订)，有的项目可能需要几种技术的复杂整合(例如一个新的医疗诊断系统，设计机械、光学、电子学、协同软件以及试剂化学)。

　　 (4)孤立的、所谓的“只此一次”的新产品开发项目是常见的。遗憾的是，如果有项目能够通过基于一个通用平台来支持一个综合的新产品系列，那么比这些孤立的项目要更加“有利可图”。后者为生产商提供了无限的效益，同时为购买者和用户也带来了大量的好处。

　　 (5)既要令客户(直接购买者)满意也要令用户(实际使用产品的人)满意是很重要的。对于很多消费品，这二者是相同的，但对于宠物食品和婴儿食品却不同，因为客户和用户是不同的人。在多数情况下，从制造商到销售网点还有一个销售渠道，而且渠道的中间人(零售链、库存销售商、制造商代表等)对于商业成功或失败也是关键的因素。因此，市场研究便成为开发过程中的一项重要活动。

　　 (6)按时、成本有效的新产品开发项目本质上要求一个多职能的项目团队同时执行很多任务。因此，协调工作就很关键，使用甘特图(如图13-2所示)可以很好地帮助协调工作，该图中每一个职能在每项任务中的参与的性质都清晰地列示出来。

　　一个总的框架

　　 了解一些如何迅速回收新产品开发项目的投资的方法会对您有所帮助。下面这一节探讨了利润的含义，为什么界定不清晰会导致难以理解，然后定义了产品生命从开始到结束的四个时间间隔。

　　利润目标

　　 广泛被使用的“阶段门”或新产品开发项目流程一般会被描述成，它开始于一个想法(众所周知的“灯泡”)，结束于“发布”和“一坛金子”或是“一袋钞票”。如图25-1所示。事实上，即使您已经成功地通过了“阶段门”的过程，但以下两点却不是自动产生的：①对于新产品开发的风险而言，钱赚得是不是足够多；②要产生满意的贴现现金流的回报，钱赚得是不是足够快。

　　研究结果表明，利润目标通常是多维的，既有项目层面上的维度也有公司层面上的因素。经常有两种项目层面上的度量方法，它由市场份额、收入、利润、竞争优势以及客户满意度或验收组成。公司层面上的目标可以包括财务的和绩效的标准，如投资回报、近年新产品利润的百分比、成功与失败的比率或者是否符合商业策略。

　　 遗憾的是，很多公司都建立了新产品开发流程，但新产品开发项目团队却缺乏对公司新产品开发的策略和多维利润目标的清晰认识。如果缺乏对预期目标的了解，那么新产品开发项目团队要获得成功就只能凭运气了。在以下讨论中，我们的目的是：①开阔读者对新产品开发项目从开始到实现利润目标(不论您公司的利润目标是什么)的全过程的认识；②找到几个缩短开始到赢利过程的方法。

　　四个时间间隔(或阶段)

　　 图25-2描述了5个事件和4个间隔时间，提供了新产品开发项目的概念性概要。在图中，我仃1使用缩写FFE(模糊前端)，S&G(过程中的传统阶段和门部分，有时被误认为整个工作)，SS(发布之后、达到利润目标之前的阶段)，CS(达到利润目标之后的继续销售)。CS是容易赚取利润的部分，对此我们将不再考虑。

　　 图25-3显示，要通过缩短三个初始的间隔来缩短赢利的时间是可能的。作为选择，也可以延长模糊前端，从而较终缩短S&G或SS，或通过延长S&G来缩短SS。

　　模糊前端（FFE）

　　 图25-4显示可以通过四种刺激因素的任何一种来启动模糊前端。但所有这些因素(策略、想法、技术和市场)在初始间隔中，必须经过仔细的考虑并得到满意的解决。形成阶段的目标是消除不确定性，因为如果对市场、技术或生产过程还存在主要未知因素的话，那么开发进度计划便是不可靠的。如果不认真执行FFE阶段，便经常会在随后的S&G和SS间隔中造成额外的、更加昂贵的付出。

　　 当知道了要做的事情而且有一定的把握时，项目管理工具是较有用的。而对于发现、研究的情况而言，每个实验结果都可以引出一个新的行动，此时这些工具就不那么有用了。但是，对于管理每个实验以使之更加快速、高效地完成，这些工具还是很有价值的。项目管理工具和技术在FFE期间管理与研究实验一起开展的市场研究也是有用的。换一种说法，应该很好地构建FFE和基础的发现研究工作，以便迅速地运行大量积累知识的实验，这些通常是小项目。

　　 作为公司开发用于模糊前端的零售系统方法的例子，柯达公司曾经从一个想法(来自于一位技术人员)开始，然后直接进入了S&G开发流程。现在他们选择了一个机会，然后通过了他们的“发现和创新”过程(其中包括形成创新章程，促进想法的形成，建造模型、样本和原型用于选择，以及开发商业计划)。然后，公司才启动开发过程的S&G部分。其他公司也采用相似的方法进行新产品开发。

　　图25-4所示模型是一般性的，因此从潜在意义上来讲很有用。例如，市场或技术的不连