揮別盲眼管理 大井泵浦與數據同行

老品牌點亮新火花

文:陳祈廷 攝影:陳晴玉

大井泵浦

企業流程管理 生產製造管理

專注品牌經營 泵浦馬達領頭羊

深耕台灣五十年的大井泵浦,從生產家庭用的抽水機起家,說起泵浦,對一般人來說可能覺得熟悉又陌生,其實他是民生必需品,家家戶戶的水塔就需要泵浦加壓供水。大井副董事長黃景豐說,大井的創辦理念很簡單,「大井就是大口水井,提供大家乾淨用水。」而這種似有若無對產品品牌的模糊印象,也是讓大井深知品牌創值重要性的初衷。 

品牌的建立,要靠長遠的口碑塑造與產品品質,因此大井掌握研發設計與生產,堅守運用幾十年的深厚基底,投入大量資金與人力,讓專業認證、獎項直接幫品牌與產品說話,打造國際等級的產品規格。

面對近年工業4.0與智能化工廠升級的熱潮,大井以營運監控平台洞悉數據,以決策透明讓管理落地,又是如何整合自有設計製造研發能量,在接單量每年兩位數成長以及營收每年保有10%增長下,下一步該如何布局?

續保營運優勢 梳理管理挑戰

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大井總經理黃錦雲:我不希望台灣水泵產業只有大井強,希望台灣的整個水泵供應鏈都可因為管理效益提升而變強!



外界競爭加劇,即便大井有五十年的穩厚根基,也無法置身事外。大井對於多年品牌經營的成果,寄盼能有匹配的品牌工廠以及專業管理,這深埋於心的期望,是大井對其品質與專業不容妥協的決心。

如何提升營運效率,以滿足現行接單所需之產能,並為智能新廠作前置規劃,是大井高層對擴大營收規模與續保營運優勢的期待,總經理黃錦雲說,我們在二十幾年前就有導入系統,但是導入ERP後,「資訊透明度還是不夠,大家對於事情輕重緩急的認知不同。」

大井的產品分為家用、商業與工業,備料與產銷流程、協調程序皆不同,管理複雜度很高,七年前要蓋現今高雄廠時,已經與鼎新合作,當時就已順利的將BOM與生產流程導入高雄廠,「近幾年品牌的成長,我們希望接單與出貨要能匹配,產銷不斷鏈提升營運效率,以達成市場需求。」黃錦雲說明現階段需要聚焦企業關鍵議題的關鍵。

她補充,我們希望透過專案的導入,將未來工廠的管理如料件、機台、人力、資金,「都能有效益最大化」的發揮。大井副總經理沈建華,也提出了大井對於工業4.0智能化的前瞻:台灣企業其實大抵多落在2.0,甚少有到3.0的階段,也不是晉升機械手臂就是自動化。「我們也自問未來十年要如何走,若要達成營運目標,要怎麼投入?我們想從資訊流的透明下手。」

透過與鼎新團隊的訪談與價值交付的方案規劃,確立了此次導入的專案目標:提升訂單達交能力,並找出產銷過程中的停與等,因為品牌經營奏效,接單量大增,生產跟不上節拍,插單生產、加班生產,仍無法滿足客戶交期,缺乏井然有序產銷步序,造成經營短板,如何提高生產效率提升訂單交付能力,以滿足接單出貨,針對此議題提出流程改善的具體方案。

挖掘數據資訊真相 釐清關鍵議題

大井透過營運監控平台,撈取過往營運數據,由鼎新團隊協助經營數據分析,對症下藥。黃錦雲說,營運監控平台是一個很棒的平台機制,我們可以知道每天或是上個月做的事情,完成度是多少?與我們訂的目標差距還有多少?「鼎新給我們設定KPI指數,這對高階主管與各部門都是很好的參考依據與藍圖,可以看出現在還離目標差多少,還有哪些可以繼續努力。」黃錦雲對營運監控平台的數據梳理印象深刻,不僅可以為大井整合多樣數據,有效支撐其營運決策。

數據清楚的揭示,過往的採購備料與生產控制上的根本問題,讓管理層不再是憑感覺或是盲目的下指令,進而掌控營運管理重點,透過數據的警示與分析,如同超音波一般檢視異常,清楚看到問題。借助營運監控平台,大井有機會一眼看穿自己的企業。平台提供的指標涵蓋了企業從高層、中層及部門經理、各職能所需要的眾多營運和管理需求,不僅可以隨時發現易於理解、可付諸行動的資訊,從而提高回應速度,還能通過對經營指標的準確分析,為企業決策提供清楚有力的支持,營運監控藉由數據全價值鏈的管理,達到決策訊息透明。

「其實我們很驚訝地發現,營運監控平台清楚的點出我們應改善的方向,原來我們過去將一台法拉利當成一般車在開!」沈建華表示。大井業務也提出,透過這套系統,我們可以清楚知道今天應該要做哪些事情,事前提醒可以跟生管進行產銷協調,事後警示可以提前知道達交日期,有效提高回應速度。

鼎新全程價值服務釐清了大井於採購備料部分,單一產品有超過200個料件,過去採用人工備料,疲於追料,原先有130條生產線、單一產品有100道製程,生產計劃不容易安排,並缺乏有序生產計劃,導致頻繁急差單,不急的單子也變得緊急了,或是料明明就收進來了,卻一直沒辦法檢驗完成,讓現場苦苦等候,而單據越來越多,作業層無法有效去消化,導致料帳不符。

生產控制方面,因為生產進度不透明,生產任務常常跳票無法如期開工,機台稼動難控,開工完工日無法確認,與系統資訊落差很大,業務要回覆交期,需等待一到兩天,生管才能答覆;而生管被要求答覆交期,只能到現場一站一站問,做事常被打斷。製造現場看似忙碌,但產能負荷量難衡量,無法分辨是工作效率不彰或是機台不足。

設定關鍵能力監控指標 優化採購備料與現場控管流程

鼎新團隊透過效益導向全程價值服務手法,協助大井優化採購備料與現場管控的流程,導入場內智能物流與SFT優化改善,依據產銷模型分類與協調機制,進行備料。每月產銷會議依照系統資訊有效掌控。過去採購料況難控,利用備料機制依存貨分類進行備料,透過供應商平台機制,廠商可以快速回覆價格與交期,減少過去紙張傳輸與增加訊息傳遞時效,且有電子看板可以目視化管理,供應商透過平台快速收單、出貨,準確好追踨。過去IQC進料檢驗落後生產節拍,運用品管檢驗機制,依品檢看板,緊急、重要項目一目了然1天內驗收完成,料帳不符則以智能物流管理依規劃流程,依規劃流程,廠內物流刷讀條碼,快速準確,即時料帳一致。

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鼎新團隊透過全程價值服務的手法,運用營運監控平台,數據統計分析找到營運問題,掌握高階需求,確認目標,制定管理規劃,落實監控機制。


黃錦雲回憶,以前進貨單都要助理打單,之後才是品檢入庫,現在利用掃碼就可以產生進料單,減少人力與時間浪費,「庫存與儲位是否一致,也是拿行動裝置一掃就可辨識。」供應商供貨之前也是手寫複寫單,有的料號很長,到最後大家都看不清楚,現在利用供應商平台機制,以及人機介面、現場報工「每一個供應商只要減少他製作抄寫單據的時間,整個供應鏈就節省更多時間成本。」

前端的採購備料逐步改善,後續的生產控制亦要跟上管理的步伐。以往生產進度不透明,透過生產線資源與報工規劃,讓現場操作員即時報工,大井在尚未導入專案前,「以前生產排程的日期,算是屬於參考性質的。我們會以實際業務需求的出貨日,再去再跟產線再做第二次確認。」現在因有現場資訊佈建,生管只需要依生產進度表掌握生產進度即可,依料件實際進貨狀況,以及業務的真正需求出貨日期,與產線確認開工與交期正確日。機台稼動難控則以現場數據監控機制定義機台狀態變更時機,排入生產會議監控,生管依系統資訊進行稼動率分析進行改善,品管依系統資訊進行生產品質改善。

「專案導入,教導我們如何用產能負荷表的概念去做產能負荷規劃,讓現場生管人員能夠知道loading,依照它的負荷量,去安排出適當的工單,進到現場去做消化,這樣能夠達到真正的生產規劃管理目標,管理的效果才能發酵。」沈建華表示,利用排程計畫協調與派工,定義排程顆粒度為製令或製程,抓出關鍵主製程進行計畫鋪排,提供排程結果供生管與協作單位討論。

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高階訪談聚焦企業關鍵議題,訂立專案目標─提升訂單達交能力。


提升企業營運效能 整體效益看的見

黃錦雲說,當時他對這個專案的導入,有兩個期許,一是我希望我的員工,不要只有打單而已,應該更有效率讓系統來協助,「讓員工工作更有效率,創造工作上的附加價值。」也就是讓技術賦能於員工,掌握好的工具,擁有數位能力。第二個期許,則透露其對品牌與企業經營的信念與價值。她透露,除了希望大井可以成為行銷全世界的水泵品牌,更希望台灣的水泵供應鏈,都可因導入系統讓整體管理效益提升,讓台灣的水泵產業能具備更有競爭力的價格。

大井於專案伊始,透過營運管理平台的數據統計分析找到營運盲點,鼎新團隊與高階充分密切溝通,確認目標勾勒藍圖,並落實監控機制。經營層依照藍圖匯報,進行指標樹佈建,每週更新一次;管理層與作業層依據監控檢核報表,進行事前待辦、事後警示分析,以達成企業關注之指標樹。

「即時問題顯示以及成本抓取,對主管來說很重要。」黃景豐說,現在我們對即時的材料成本,直接成本等讓業務單位有更即時的資訊,市場掌握度愈趨精準,也可提供更有競爭力的報價。很多管理數據可還原營運事實真相,透過圖表清晰可視,供不同階級主管做改善依據。

2018年一月到2018年七月,大井納入產銷模型機制,訂單準時達交率由75%提升至93%,產能利用率2018Q2相較2017年同期提升10.8%,產量同步提升,增加不少入庫額。出入庫管理因成功導入廠內智能物流,全年節省6,100人時,可消化更多物流負荷。供應商平台機制,讓採購效率提升,預估一年節省2,190小時,產能方面因成功成功設計產能負荷表,提供產銷協調依據,提升產品選擇能力。

SFT廠區生產追蹤優化改善後,全面作業員即時報工,工時統計更完整,成本計算更準確機台稼動,從無法衡量,到稼動率突破90%。大井建立起指標分析的管理規範,關注部門重點KPI數據,管理效益提升,間接達成的經營效益也同樣顯著。接單金額2018年接單額預估提升18%2018Q2較去年同期提升 9.33%

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大井的管理規劃驗證與應用成效體現。


半百老字號,擦亮品牌邁向智能化

台灣企業想要接軌國際,勢必無法忽視全球經貿與科技局勢,邁向智能化與數位化的道路,或許充滿挑戰與不確定性,但停止創新與拒絕轉型,或許才是許多企業最嚴峻的風險與困境。

回首此次專案的成功,鼎新顧問陳儀安說,高階主管的堅持與相信專業,帶動團隊氣氛,營運監控管理將指標樹指標轉化為內部KPI管理並定期匯報,大井內部注重互動與溝通,成功並非偶然,大井勇於嘗試改變,從原有優勢上再添上新的營運馬力,高層的願景,引領團隊向前行,為2020年的「智能新廠」做足準備。

立基台灣,扎根於這讓品牌發光的土地,是大井對企業傳承永續的信仰與執念。如何讓大井WARLUS成為行銷全世界的台灣水泵品牌,並期望在現有內銷七成,外銷三成的占比上,拓展外銷機會,大井期望透過管理機制與人力效能的提升控管,保有每年10%營收成長與利潤。

「立足台灣,放眼世界,導入工業4.0的概念,人機協同提升質量與產能。」黃景豐說道。如同其品牌識別海象,在極地中求生存,在趨勢中勇於創新,以品牌的新樣貌成為水資源的領導者,續譜下一個五十年傳奇。

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