東野精機減法管理 走出產銷迷宮創新局

文:陳祈廷 攝影:陳晴玉

東野精機

企業流程管理

專門設計製造「鋁擠型機架」的製造商東野精機,這家擁有日本精工品質的二十六年企業,在2017年的營收創下新高,但總經理宋博維卻看到高營收背後的挑戰與盲點,也看到公司必需跨步轉型的契機。

擴增營收 突圍轉型 東野下一步怎麼走?

宋博維說,東野已經是一個經營二十幾年的傳統產業,面對近來許多傳產都在積極轉型,也不斷在思考如何改變,創造更大營收。「我們現在的狀態還不算最好的,為什麼不先把現在的事情再做更好,再來想說我們下一步要怎麼走?事實上面對市場,東野還有繼續擴張的能力。」為了轉型預作準備,拉大與競爭對手差距以及支撐下一階段的營運目標,東野首先審視自己的產品決心再優化,並重建公司企業形象。

總經理_副本.png

▲東野總經理宋博維


近五年,東野每年營收都有進雙位數成長,至2017年,成長幅度近60%,「糟糕了,我們創了一個自己破不了的紀錄!」宋博維回憶當時這樣跟同仁們開玩笑,為此,讓東野化零為整,轉而邁向專案設備規劃方案服務,由原先只有鋁擠型機架製造,跨入OEM、ODM的服務,「我們發現有許多事情跟不上。」

當想要形成市場區隔時,管理問題也在此時浮現,承接更多ODM專案,東野發現其後價值鏈整體支援能力未跟上,因為產品專案備料增多、加工工序變多,交付週期拉長、品質精度要求變,「設計」後如何快速被轉單「備關鍵料」,「設變」後如何快速被因應,這些問題在尚未解決前,全靠人為判斷、人工分派,希望要能「建立標準,去除人為判斷」,如何繼續維持如期、如質,所以就需要有符合新經營型態之管理機制、管理流程。

聚焦關鍵議題 改善方案接軌營運挑戰

鼎新顧問李浩瑜在專案初始,與東野高階充分且密切的溝通,利用價值服務手法,首先審視東野目前的管理缺口,分析關鍵流程瓶頸,產出監控指標數,期盼運用資訊能力提升經營效益,在資訊化的建置中完成東野「邊接單、邊設計、邊生產」的管理挑戰。

野原先已有使用鼎新Smart ERP,「在應付單一產品的話,它是還算足夠了,但是當我們產品越來越豐富,樣式越來越多的時候,再加上我們生產的製程越來越多的時候,它就不太夠用了。」

這次專案導入的PM,同時也是東野副總經理曾琡珺說,「鼎新會先去瞭解我們公司,我們公司的經營理念是什麼?公司要什麼?高階主管們想要什麼?我們想要改善的點是什麼地方?到底在經營的過程中遇到了什麼樣的瓶頸?需要什麼樣的工具去改善這些瓶頸?」

副總_副本.png

▲東野副總經理曾琡珺


這恰點出了鼎新價值服務的精神,協助企業資訊化從規劃-建設-使用-評估-持續優化落地的方法。若無法聚焦管理議題,即無法規劃出合適的管理規劃,相對的,系統就無法隨需提供對應的功能;鼎新價值實施透過交付顧問與客戶更緊密的合作,才能在各階段檢視成果時獲得肯定,達到真正的「不只上線,更求效益」的差異化創新服務。

經過缺口診斷與藍圖規畫,東野訂出了專案目標「提升營運效能,提升訂單達交」。其中包括了提升產銷規劃能力、提升備料能力、提升生產追蹤控制能力,以及各部門的預警監控及落後指標監管。

藍圖規畫方案.JPG

▲鼎新運用價值服務協助東野制定管理規劃,落實監控機制

依接單進度訂出里程碑 產銷規劃重新梳理

從產銷規劃來看,首要是縮短設計生產週期,現在東野接單已從小零件橫跨大專案,邊接單、邊設計、邊生產外發,後續皆混亂,太多人為判斷,如何拿捏設計與發單時程、確保進度、讓製造流程順暢,是需克服的問題。 

曾琡珺說,以前開產銷會議,五分鐘就結束了,為什麼這麼快?「因為大家都不知道問題在哪」,往往等到出貨時,才發現每個人都在追關鍵料到了沒、圖發了沒、產品可以出了沒,為了追進度疲於奔命。

李浩瑜表示,東野的產品型態相當極端,衍生出的備料和派工模式亦不相同,若用同一方法管理會讓同仁陷於被單追著跑的困境,每天花許多時間處理單,但無法監控缺料問題、無法解決生產的停等,因此,鼎新規劃產銷模型分類,定義加工、機架、滑台、OEM專案的製造周期和可承諾交期,往下釐清對應的預測備料項目/投產決策,能讓整體機制透明化、自動化,二是擬定關鍵里程碑與標準,再針對營業、工程、生管、採購、倉庫定出產銷關注項目,並由系統支持例行晨會、月會準備報表。

以往訂單因為多量多樣,所以每月上千張訂單,轉單耗時,人工產生易錯、易漏,現在將品號依「管理特性」、「重要參數」匯入訂單、自動生產品號。「我們希望可以建立一些標準,將人為判斷的部分,看是否設立一些規則,讓系統來幫我們做判斷。」曾琡珺說。

因此,不同類型產品應配比的關注重心和時間可以有所區別,將有限資源花在刀口上,以往的零散加工件或零配件固定管理模式透過系統快速批量處理重點的專案組立或專案加工件:依序出圖處理,以爭取縮短交付期程。

提升訂單達交.JPG

▲東野精機專案目標:改善訂單達交

備料管理流程優化 依類型分別執行備料政策

在備料優化方面,過去關鍵鋁材、自製零配件備不好,設計後就是空等交付週期,單量越來越大,一物多料,無法確認鋁材、鈑件餘料庫存,未能齊套開工,現場多有浪費與囤積,因此依存貨類型分別執行備料政策。

現在導入系統後,因將料件進行分類與建立相對應的存貨分類規範,事先就決定好備料週期以及採購時點,所以在關鍵料、共用市購件、以及專案件的備料上,大大的減少人為判斷的失誤。而針對關鍵鋁材,搭配系統來紀錄現場長、短料的入與出狀況,建立安全水位與預計使用量來進行合理估算,監控庫存耗用狀況,避免加工斷料或讓產線及早得知可能缺料,自動算料暨派工決策機制,以讓現場作調度安排,落實加工件「餘料管理」規範,依生產用料自動算料批次作業完成選材。

「如何從管理角度向下加速系統效率支持,是我們所關注的重要目標。」李浩瑜說明,源頭最重要的是定義可往下承接的產銷模式,將所有人為判斷拉到源頭:量多樣雜的加工件:由系統批量週期性依急單優先序處理,而複雜的專案:分階段出圖,快速承接設計資訊往下派工或請購處理;大量多樣的加工件每件都有各自的注意事項。

以前現場必須一筆一筆對圖,且到底是否有前次餘料可再利用,亦不確定,無形中造成成本浪費。現在利用自動算料決策機制以及加工選材規範,快速帶入BOM圖面長、寬、折彎保留,與注意事項,提升加工正確性依存貨分類規範制訂各類鋁材、鈑件、專案加工件管理方式,並於匯入訂單、BOM以及備料自動產生料件時快速自動產品品號,以及對應之管理資訊。

 監控指標數.JPG

▲東野精機監控指標樹

生產追蹤控制 開會不再各憑感覺

曾琡珺說,以前產銷會議,大家爭執的點都在於工期的時間是否太短,或是是否合理的問題上面,因為資料沒標準,誰也不信誰,各單位資訊不通透,狀況不全難掌握。「我希望有一個標準且合理的答交工期讓大家評估,或是產能是否超過負荷,有一個合理的判斷基礎。」

現在依據作業站管制規範,設定關鍵製程、標準前置天數、標準工時,並清楚的將生產工作進度,透過SFT的生產看板,即時了解資源的瓶頸,了解產能負荷規劃,並作為調派產能、增加點工人力或輔助轉外包之判斷決策。

在產銷協調機制監控管理上,過去待辦資訊並沒有有效工具可支撐,必須自行透過系統檢核,對於處理待辦及掌握問題的嚴重性並不容易,往往都是用落後指標來檢討,現在透過各職能的每日、每週、每月檢核報表或電子看板,可以提前預警未來可能發生問題,提早因應準備,化落後指標為提前指標,透過監控檢核項目,以及平衡管理指標達到綜觀整體營運狀況。

應用價值效益擴散 專案訂單達交100%

東野自2018年1月啟動專案後,產銷規劃兼顧加工與專案設備生產,從源頭提速備料與追蹤模式,讓業務無憂全力接單;自動算料決策:加速生管算料請採及派工,加工件當日完成、專案平均7-9天出圖,製令準時開工達83%。關鍵備料部分,達成關鍵鋁擠、零配件用量估算備料,從無法計算用量,現在可5分鐘產出用量請購,製令齊套料達90%;餘料加工備料再利用,備料選材透明,減少無謂浪費成本,每月平均餘料再利用金額達177萬。也因為有了產銷管理平台,每日晨會即時檢討生產報表、電子看板,獲取瓶頸資訊,以控制進度、提升產能利用,專案準時完工率達100%,經營效益部分,2018年上半年毛利率較2017年同期提升3.8%

李浩瑜說,此次專案重點在解決邊接單、邊設計、邊生產的產銷支援問題,透過不同的產銷模式區分,效率驅動後續的備料、派工與生產追蹤,讓管理層更能控制關鍵備料、關鍵專案進度,以提升達成率、進而達到利潤掌握;同時,達到宋總與曾副總期望的:用數字來監控管理異常、輔助經營決策,而不是憑感覺說話。 

專案量化效益.JPG

▲東野專案量化效益

改善方案落地 制定標準全員聚力

過往沒有系統的幫助,東野都是自己用EXCEL的方式去整理,在資訊的更新上會有一定的落差,現在於產銷會議上,「我們都是靠ERP的系統直接show出來說目前的瓶頸是什麼,或是現在已經派工的事項是什麼,直接靠ERP系統上面的的資料來做會議上的溝通,所以非常的快速。」曾琡珺直接點出運用系統後所顯見的改變。

宋博維補充,以前我們同事在開會有爭執時,往往無跡可尋,我有時候開玩笑:「每次開會的時候,好像每個部門派官最大去,那個人講話就是對的。」經過這次專案導入後,東野的員工開始有個觀念,「公司不是經理大協理大,也不是我大,也不是我說了算,是制度最大。」這個制度概念已經深入東野員工心理,算是看的見且量化的效益之外,企業員工向心力的一大豐收。

另外,曾琡珺說,執行專案時,高階主管的參與是非常重要的,除了種子學員,各部門主管也都非常積極,在同仁遇到瓶頸時,也參與溝通協調。而讓曾琡珺印象深刻的,還有鼎新顧問浩瑜的認真與專業,「甚至可以說比我們東野的員工都還要清楚我們的產品。」

以變迎變 突破既有框架再創新局

宋博維表示,小時候學數學第一個都是學加法,哪裡不夠就加上去,所以當管理遇到瓶頸,以往我們就是往上加,人不夠加人,設備不夠買設備,《新管理的減法》一書中也提到,在面對日益複雜的績效目標時,許多企業領導人的回應方式已然製造出組織迷宮,使企業愈來愈難提升生產力並追求創新,同時讓人們對工作越來越疏離與士氣低落。

「但是鼎新的輔導手法與系統導入讓我們有另一層認識,就是可以用減法來解決問題。」以前不斷往上加導致事情複雜,但效率低落,導入系統讓不必要的人時與工時甚至是人事金額開銷都減少,讓東野有機會用減法的方程式去處理管理的複雜性,藉此提升競爭力。

當初,「若東野仍固守鋁擠型產業,成長可能不會那麼快。」宋博維說得坦白,跨入ODM/OEM,亦是因為競爭對手越來越多,已經不能單純以既有產品作為競爭利器,擴展附加價值並統包客戶服務,與客戶擁有共通的語言,成為緊密的合作夥伴,共創雙贏。

未來,因應母公司易發精機已成功上櫃,東野有許多計畫正按步執行,在成功導入系統後,將以此作為版圖擴張的基石,東野以自己為標竿,秉持因專注而卓越的精神,從規格完成者,轉型成為規格開立者,再創新商機。

 合照.png

 


更多案例

x