數位轉型

工業4.0/智慧製造

數位轉型翻轉企業價值_從安索夫矩陣思考企業轉型策略

現在大家都在談「數位轉型」,到底「數位轉型」跟以前的轉型有什麼不一樣? 「數位轉型」是從工業4.0的議題延伸而來的,不管是企業或者是顧問公司都認為「數位轉型」是未來企業在工業4.0趨勢下的重要經營戰略。

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・2021/09/06

今天要跟各位分享的是「數位轉型」如何翻轉企業的價值? 大家可能有個疑問,轉型這個議題其實已經講了很久,而現在大家都在談「數位轉型」,到底「數位轉型」跟以前的轉型有什麼不一樣?

 

「數位轉型」是企業重要的經營戰略

首先,我們要先清楚「數位轉型」從何而來? 其實它是從工業4.0的議題延伸而來。工業4.0是一個大趨勢,不管是企業或者是顧問公司都認為「數位轉型」是未來企業在工業4.0趨勢下的重要方案、經營決策或是經營戰略。

 

工業4.0又稱為第四代工業革命,裡面最重要的元素是智慧科技,所以,數位轉型的「數位」主要是跟智慧科技有關聯。

 

現在談的「轉型」跟以前有什麼不一樣? 工業3.0是資訊科技時代,而工業4.0是智慧科技時代,現在正好處在時代的交接轉換期,因此,相對地就會比較混亂,而且對未來很難預測。

 

有人稱「資訊化時代」為「10倍速時代」,我想「智慧科技時代」可稱為「百倍速時代」或「千倍速時代」,因此,現在的產品很難預測未來會演變成什麼,就好像30、40年前,一定很難想像現在的智慧手機。

 

台灣製造業面對的競爭威脅

以台灣企業來說,相對比較賺錢的行業就是少量多樣、客製化的產品,因為低毛利、量產的市場大多數已經被中國搶走了;但像是歐、美、日大廠的高端產品,我們台灣礙於技術問題,還沒有辦法進入這個市場。



工業4.0不是只有台灣有,而是全世界的國家都朝著這個方向發展,比方說:中國有「中國製造2025計畫」。假設你的競爭對手像中國一樣成長迅速,它的製造能力、品質、交期都急起直追,這時候你的壓力將會越來越大。

 

另外,歐、美、日大廠開始往下拓展市場。以前這些高端產品,我們做的產品品質跟他們差不多,但價錢比他們便宜許多,因此,我們台灣少量化、客製化的產品性價比非常高。

 

當智慧製造越趨成熟之後,大家應該已經發現一個趨勢,比方說:回美國製造,像是鴻海去美國設廠,這絕對不會是一個結束,而是一個開始。不只是美國,其實很多電子業也回到日本設廠。

 

大家可以發現,當製造智慧化後,經營工廠就不是依靠人力的紅利,反而是運用資本密集與技術能力,這時候公司就可以透過智慧製造技術,做低成本的客製化製造,因此,歐、美、日大廠就開始拓展這一塊市場。

 

因此,台灣企業開始感受到上下夾擊的問題。你的公司是否遭受到上下夾擊的困境,其實可以從「毛利」去評估,也就是公司的毛利是否越來越少了,被夾擊的程度越嚴重,產品的毛利下降越快。

 

現在很多企業在談二代接班,其實現在接班的二代比以前辛苦、也比較不好經營,因為現在的環境變化快、競爭大。因此,公司必須要思考該如何因應? 「數位轉型」應該如何著手?

 

透過案例思考:核心技術如何「轉型」

現在是工業3.0到4.0的革命轉換期。當智慧科技越趨成熟之後,我們的生活環境、製造技術將會有很大的改變。現在最直接感受智慧化的就是手機、網路。

 

當手機、網路興起之後,有很多的企業巨人因此被打倒,其中一家就是工業2.0時代的企業巨人-柯達,我們要反思的是為什麼這麼大的企業會被打倒?

 

先從它的發展歷史來看,我們可以發現其實它是一個很創新的公司,因為它是第一個發展膠卷、第一個發展傻瓜型相機、第一個做數位相機,然後也是第一個去做相片分享網路的公司,因此,創新並不是它的盲點。

 

而且它也一直在轉型,當數位相機推出之後,柯達就從製造業轉型到沖印服務。我們可以推測它可能早就在做「製造服務化」,已經把企業的核心價值做移轉。但為什麼最後它還是宣告破產呢?



我們從五力分析去看,其實它每一項都很強,但它最大的殺手是智慧手機、以及Instagram APP,擊垮了它的獲利核心:軟片、沖印。當市場在變化、新技術誕生,而這項新技術會讓我們市場不見的時候,其實是變革最大的盲點。

 

因為企業在變革的時候,最難的就是變革自己的根本。因此,企業營運的過程中,要開始思考:公司的主力產品還可以做幾年、客戶是否會消失不見。

 

我們來看轉型成功的案例,這也是一家做膠卷的公司-富士。這家公司現在經營得非常好,而且在疫情爆發的時候,它是疫情的受惠者,因為它們現在轉型做製藥。

 

大家可能會覺得很奇怪,因為膠卷跟製藥兩項產品的類型差異很大。其實富士公司遇到數位相機的過程,他們開始思考製造業如何才能永續經營,並且如何做延伸性的轉型。

 

他們發現膠卷裡面有兩個重要的元素,一個是膠片,一個是顯影技術,因此,富士把核心技術做移轉。比方說,當時工業3.0時代最強的就是電子業、半導體,這些產業會用到很多的顯影劑,顯影劑跟顯影技術是很類似的,因此,富士就開始做顯影劑的產品。


另一個元素是膠片,膠片裡面最重要的原料是膠原蛋白,當時他們分析研究之後發現,它可以作為一種保養品,但是缺了一個重要的技術,富士就把這個技術買下來開始去做保養品,結果產品非常地暢銷,後來再慢慢從保養品轉型到製藥業。這是富士的轉型過程。

 

透過案例可以讓我們思考一個問題,就是當公司的核心技術,如果受到新技術衝擊、影響的時候,應該要去思考根本的核心技術、核心能力,以及這些核心技術可以如何做轉換。



我們試著用上面的表格來思考,比方說,我們一開始是考慮市場問題,也就是主力產品它的客戶到底是誰? 終端市場在哪裡? 終端市場是否會消失不見? 如果會,接下來我們就要思考如何做移轉。

 

另一個要思考的是,公司哪些產品未來的終端市場是會越來越好,這些產品就要慢慢轉型成為主力產品,因此,轉型最重要的是公司未來的營運方向,因此,你不能只看到現在,而是要看到未來。

 

另外,大家還要思考主力產品會不會被取代,如此一來,你才能從既有的產品類型中挑選哪些是要維持獲利的產品線,哪些是你未來要強力發展的產品線,進而去銜接未來的市場變化。

 

最後,我們還必須思考,公司如果要在既有的營運範圍外再做延伸,我們的核心技術是否可以加入某種技術後,再轉換到另外一個領域,這也是另外一條轉型的路。

 

在轉型的過程中,建議大家可以加入工業4.0的智慧化元素,我們用價值鏈的角度去看會有三大方向,一個就是所謂的附加價值,另外,你可以在產品線加入智慧化的元素變成智慧化產品。

 

如果加入了智慧技術之後,可以讓產品功能更好或品質更好,或是可以產生新的服務,甚至是提供加值服務,這個就是智慧價值。


現在的智慧機械大部分談的都是設備行業的智慧化服務,設備行業有很多的售後服務,甚至有些客戶在很久以前就已經在做「智慧機械」;所以,客戶可以在手機預知到機器設備故障的時間點,這是一種預警機制,也就是一項智慧價值。

 

另外,在製造方面,我們要提高競爭力、製造能力,因為未來的製造業肯定非常的競爭,如果公司未來的經營價值中含有製造,製造的經營能力也是十分重要。

 

從安索夫矩陣思考轉型策略

下圖是安索夫矩陣,我們可以分為產品跟市場面來看,既有的產品、既有的市場,其實就是要透過自動化、智慧化的製造方式,讓產品或是經營能力做得更好,這樣做主要的目的是保本,至少要有一段時間有足夠的資金讓企業做轉型。



接下來,我們再往往兩邊去思考。在既有的市場面,我們可以透過智能化產品或智慧化服務去做產品性的延伸,讓我的市場可以延續下去,或是既有的產品用核心能力和技術擴張到新的市場。

 

如果這些都做得到,或許就可以像富士一樣,結合其它技術做多角化經營。這就是各位可以去思考企業短期、長期的未來經營策略發展方向。


專家:李訓仁 講師

專長:專精於應用資訊科技結合經營策略與管理手法,協助企業提升經營績效,擁有豐富的大型 ERP、流程管理系統 ( BPM )、商業智慧 ( BI )、企業入口網 ( Portal ) 等資訊系統輔導經驗,以及集團營運總部、KPI、生產設備大數據應用等規劃輔導經驗,產業經驗橫跨電子製造、傳統製造、流通、文教...等。

 

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