泰博科技穩固決策系統,邁向領導品牌之路

系統是為了提供更快速的服務

文:李姿儀

泰博科技

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泰博科技邁向醫療器材製造公司領導品牌之路

       泰博科技成立於1998年,為國內血糖機、測試片大廠,初期為醫療器材產業的顧問,因客戶需求開始經營居家醫療器材之IC設計,進而延伸至專案開發、技術轉移等業務,並於2001年轉型為居家醫療器材產品製造與全方位服務廠商。泰博具備深厚的研發技術,品質精良的醫療器材設備生產工廠,目前為台灣醫療器材設備OEM/ODM專業代工廠之一,為客戶提供專業、全面性的醫療器材產品設計與生產服務。

       在產品部分,泰博以開發生產血糖機、血糖試片、血壓機、耳溫槍、二合一血糖血壓機為主,其中在血糖機與試片為營業額最大來源,目前在全球市場的分佈以歐洲跟美國為主,另外還包括中東地區、台灣、中國大陸、日本…等,皆在泰博全球銷售版圖內。

       有鑑於人口老化趨勢,居家醫療器材設備市場需求成長,泰博科技秉持為客戶生產高品質及提供全方位的醫療器材設備精神,透過不斷的研發創新與資源整合,期望成為世界級的專業醫療儀器製造品牌,展望未來,泰博科技預計成為台灣醫療器材製造公司領導品牌首席,亞洲第一大血糖量測系統供應商,並於全球糖尿病檢驗市場成為前五大的血糖量測產品供應商。

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營業成長停滯就是系統導入的最佳時機

01.png       泰博科技選擇在2012年從原本鼎新WorkFlow ERP轉換為TIPTOP系統,本次導入專案的負責人劉吉郎副總經理(以下簡稱劉副總)表示,因發展自有品牌、產品品質等各種問題交互影響,泰博在2009年到2011年間出現營收成長停滯的情形,年營收皆約莫在19億上下,但自2012年起,在預期未來將有持續的營收成長趨勢下,營業額將有機會在3~5年內突破20億元朝50億營業目標邁進。因此,在考量現行系統將不足以因應未來成長的同時,開啟了系統升級的契機,而劉副總在堅信此時為員工時間最為充裕之際,果決地選擇在這個時機導入新系統。

       劉吉郎副總經理:「而當公司面臨營業額突破一億時,每天的交易筆數多、與各單位的連結頻繁,在如此關鍵的時刻身為高階主管怎能不想到ERP系統?」

從記帳軟體到ERP系統,需要高階主管前瞻性的思維 

       劉副總以一句「導ERP一定是必要的!」將泰博原始的e化布局娓娓道來,在尚未接觸鼎新之前,泰博原採用友商單機版系統,劉副總特別強調「其應為記帳軟體,而非ERP系統」,而當公司面臨營業額突破一億時,每天的交易筆數多、與各單位的連結頻繁,在如此關鍵的時刻身為高階主管怎能不想到ERP系統?只是對應當初導入WorkFlow ERP時,營業額還不到一億,然而在泰博快速成長下,短短4、5年間營業額已達19億,子公司也已超過十間,而這樣的大幅交易量成長時,也使原先的WorkFlow的操作介面速度漸漸變慢…。 

IFRS實施在即,為能同步因應,加速系統轉換決策

       除了考量營運成長因素外,再加上內部需求及外在環境因素的影響加速泰博導入TIPTOP的決策,其中包括考量過去WorkFlow在美國上線時選擇採用單機版速度較緩慢,亦沒有英文版,然而泰博的營運範疇尚包括歐洲、日本、大陸等,為顧及日後多國經營、跨國決策,系統轉換無疑為最佳決策!

       另外,評估過去WorkFlow的LRP不符合泰博目前生管需要,而TIPTOP系統導入MRP可望解決生管段需求,再加上IFRS施行在即,成為WorkFlow升級TIPTOP最後的關鍵。綜合評估上述種種需求,泰博若利用舊有WorkFlow ERP系統調整後繼續使用,將產生龐大的費用成本,且無法全方位滿足現有需求,勢必得導入更大型的ERP系統,劉副總笑著說:「種種因素集結起來驅使我們想要導入一套更完整更符合需求的系統,那就是現在的TIPTOP!」

成本考量、在地化特性、系統彈性,再度選擇鼎新為合作夥伴

       過去曾有系統導入背景的劉副總,於本次專案中主要負責前段系統評估、選擇等策略性決策,其在訪談過程中也不諱言表示,在新系統評估的過程中也曾考量過其他國際友商如SAP,Oracle等,更曾多方諮詢其他業界資深專家的想法與意見,評估購入價格及維護成本等費用,並考量稅務申報在地化,於系統設計上又富彈性,且更符合使用者習性,亦可因應使用者需求而調整改變等,綜觀各項考量,泰博再度選擇鼎新為E化夥伴。 

從WorkFlow到TIPTOP:美國子公司創造最佳導入效益 

       對本次的導入專案,劉副總表示系統導入是階段性的,就現階段而言,TIPTOP的導入從剛開始十幾天才結帳,非常快速的恢復到過去WorkFlow5~6天就能結帳的速度,在營運報表、採購報表皆回到過去水準,意指泰博在TIPTOP系統的使用目前已趨於穩定,更特別讚許在美國子公司的執行效益尤其突出。

       美國子公司為泰博近期自行導入上線,由財務黃琪婷(Angela)經理(以下簡稱Angela)親自率領美國同仁奮戰,負責所有導入事宜,Angela說明目前美國子公司一年有五百萬美金約當一億五千萬的業績,因主要為產品銷售,故行政人員較少,然而為了因應未來的業績成長,各部門的工作劃分須更明確區分,過去單機版作業將不可行,勢必得需要ERP的導入,讓系統有效取代人工作業,才能提升效率,也才能因應未來增加的出貨量。然而回憶導入初期,Angela說:「其實剛開始美國子公司的員工都是很排斥的!過去小公司使用小系統,轉換TIPTOP到對他們的感受是複雜的,尤其是執行每一個動作的同時,也被要求著在系統同步動作,這對他們而言是很大的作業習慣改變。」

       美國子公司全部員工共十個人,除了3~4位行政/倉管人員外,其他都是業務同仁,為了減少行政人員的困擾,泰博也試圖簡化作業,其中最典型的例子就是支票,Angela表示:「因國內支票都是期票,而國外沒有期票的概念,所以我們在系統上做了小小的調整,這就是所謂的系統彈性!」對擁有這麼多子公司的泰博集團來說,有泰博六百多位員工的母公司,也有小至歐洲僅有四個員工的子公司,有製造經營型態,也有標準的貿易業型態,彈性對泰博而言,就是能針對不同特性的子公司做出適當的調整。

       存貨出倉庫時倉管人員應在ERP系統即時輸入單據,然而,過去尚未導入網路版TIPTOP時,都是由單一行政人員處理所有系統動作,難以即時作業,但貨物出去後可能會發生客人退貨、再進貨,或著業務領樣後,又將產品退回倉庫等狀況,導致之前的庫存完全不對,當一家銷售公司無法掌握庫存狀況時會造成很多困擾。在導入TIPTOP後,倉管人員很清楚當他執行一個動作,系統也要同時有對應的動作,這樣庫存資訊也就正確了,當庫存正確後銷售端也就能掌握狀況了。導入之後所有前端的單據,會計人員只需要接收確認就完成了,對於行政效率的提高,最明顯的就是人力的工作時數,過去員工利用假日補入單據的現象都已不再出現,而後端財務面的壓力跟著減緩,結帳就能提前了。現在美國的使用狀況很良好,倉管、會計甚至常跟Angela回饋;「說TIPTOP這套系統很好用!」

系統是為了提供更快速的服務

       E化對泰博而言是對公司的掌握更完整、更即時,協助高階執行正確的決策,而這也是E化系統的最大效益。對未來,劉副總表示:「期望在全部上線後,ERP能成為各項決策的重要依據,更進一步說明ERP為基本工具,絕對不會是最終目標,我們的目標是使用數據來做決策參考,所以待子公司全數上線後,將進階執行合併報表,緊接著導入MRP,未來我們計畫再導入BI系統。」

       在生管單位,用頭腦記庫存、記訂單有哪些、記產品BOM表、記原物料應請購哪些、如何生產等,當然會有嚴重的問題!生管林玉珠也表示目前生產段確實如劉副總所言,如排程等都是用人工管控,但隨著產品越來越多,材料、原物料、品號也越來越多,生管人員也害怕有所遺漏。目前即將要導入MRP,期望在導入之後可以協助生管段的控管更快速、更明確,系統上線後所有數據、資料都能做到即時性的整合。

       就BI部分,劉副總再表示,以決策者層次而言,其最想要看的數據、報表不外乎營業額、訂單狀況、收款狀況、存貨狀況、產線的製造狀況等,而這些數據我們期望的是隨時能在決策者面前有一個簡單的圖形呈現,而對泰博集團這麼多據點來說,更需要戰情室來了解各區域的營運狀況、接單的情形、暢銷產品等。所有數據只要有ERP為基礎都是可行的,是故,現階段的ERP都是算在打基礎,而BI是泰博下一階段的目標。

系統導入的良藥:主管的信任與全力支持

       IT主管杜發水(以下簡稱水哥)是泰博在系統導入中屬於全程參與的關鍵人物,從最早的喬聯子公司導入,一直到美國子公司的導入,雖然沒有親自前往美國子公司,水哥還是得利用遠端連線協助。水哥表示剛進來時公司使用友商(鉅盛)系統,在庫存上並未真正發揮系統效益,後來在公司成長之下,先採用鼎新WorkFlow系統,但因泰博並未買Source CODE,若要修改需要透過維護合約由鼎新協助,而後在系統上也到達需再擴展的程度,才會跟劉副總提出系統轉換TIPTOP。

       因過去對TIPTOP完全沒有接觸,在一開始覺得手忙腳亂,尤其是報表階段,面對各單位接踵而來的需求,在IT人力有限的情況下,也只能盡量排時間修改,其中再以較具急迫性的財務單位為優先。在導入的過程中,運用喬聯成功經驗後,再利用不停地複製方式,讓整個集團導入更為順遂。

       而在過程中,多少耳聞內部人員抱怨系統、抱怨改報表速度、抱怨IT人員的不配合等,而劉副總也了解並非IT人員的錯誤,每個單位認為自己的需求最重要,這是合理的人之常情,當多個單位都說自己的需求很趕時,IT人員需要判斷實際的緊急性、這也是IT人員的壓力來源。對於水哥而言,化解壓力自有一套判斷優先順序的原則,除了判斷是否真的緊急外,再以不影響產線生產為最高原則。

       在泰博內部,每個部門都很清楚該做的事,了解公司目標,加上員工對ERP有一定程度的認知、對流程皆已比較熟悉,執行過程中,透過相互教導、溝通,跨部門資訊交換,讓IT人員即時協助加速導入。就算從WorkFlow到TIPTOP系統操作有些不一樣,大部分還是能馬上上手!

       劉副總謙虛的表示其自認為唯一做的就是接收同仁抱怨,但不將抱怨壓力轉嫁給IT資訊人員,並協助指導對導入工作先後的處理。在系統導入的初期,劉副總曾對同仁信心喊話,並表達對公司員工信心、態度的認同,整個過程中以完全相信、沒有過多干涉,態度支持的劉副總說:「後來也證明他們都是有能力解決的!」憑藉著對員工、對系統廠商的信任,秉持「從不懷疑,絕對相信」成就本次導入專案。當然,劉副總讚許內部同仁不斷努力外,更感謝鼎新團隊在這當中發揮了很重要的顧問價值,協助泰博科技能在各個輔導程序落實進度追蹤,並及時提供資源調度與時程的掌控,在每個月會檢視專案問題並提出解決方案,一個專案的成功,是否能夠如質如期,全有賴團隊的合作力量。

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▲感謝泰博科技接受鼎新電腦專訪

右起1泰博科技資材部副理林玉珠、右2資訊部杜發水主任、右3劉吉郎副總經理、左1財務經理黃琪婷、左2鼎新電腦李姿儀專案經理


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