一原金屬 植基於精實管理的數位化轉型

智能製造與精實生產齊頭併進

文:陳祈廷

一原金屬

作者:鼎捷軟件 | 發布時間: 2022-04-01 13:53:00

企業流程管理 智慧製造 數位轉型 應用價值

台灣閥門工業大廠一原金屬,生產各式高階閥門,著重研發與品質控制,開發精密產品,追求產品品質投資成立實驗室,為國內第一家取得ISO90002品質認證的閥門工廠,為全球最大石油上市公司埃克森美孚的三大供應商。

 

最大競爭優勢:一條龍服務

閥門其實應用範圍很廣,從煉油廠從石化廠,甚至食品、醫藥、半導體都有其蹤。

 

一原金屬董事長林宜正,認為一原最大的競爭優勢,「是一條龍服務,從製程鑄件到加工到組裝,到成品認證,讓客戶對我們很有信心。」

 

一原金屬總經理吳忠衛說,因為閥門製造是很傳統的產業,不會有太大的改變。但近年來隨著產業多樣性與客戶要求的交期縮短,即便交期有所改善,但客戶仍不滿意,遇到客戶急需的時候,無法滿足客戶的需要造成商機的損失。

 

另外,產品的生產進度與品質狀況的掌握,是透過很多人工與內部管理成本撐起來的,對一原內部而言,不論金錢或時間上都是損失。例如生產線因為接單不平準, 為滿足客戶的需求,必須透過加班甚至空運來達成目標,將造成獲利短少,人力、時間、成本等浪費。

 

聚焦關鍵議題 訂定專案目標

吳忠衛說,製造業本身有兩個條件,一是品質,二是速度。

 

近年來,也讓他們更體認到這兩條件必須發揮到極致,才能有足夠能量面對智慧製造浪潮。

 

面對內部缺口帶來的耗損,「如何把現場變異降低?如何縮短訂單交付週期?」

 

鼎新顧問經理張宏澤以價值交付手法,啟動輔導程序。從一原的客戶需求的產品、服務對應到企業中所產生的流程找出關鍵議題,將關鍵議題透過數據、現象、原因一層層拆解關鍵議題的主要瓶頸,針對現象原因找到行動方案,這個行動方案需要具備什麼樣的能力。


價值交付輔導程序.PNG


實施價值交付,讓一原從高階至同仁都可以理解目標方向,且因為分段實施,分階段的溝通也非常順暢,吳忠衛說明。

 

透過策略布局 達到精實生產

吳忠衛說,當時一原面臨生產流程與企業內部訊息的破碎,庫存金額高與交貨交期長,以及人力資源的鈍化,讓他們思考,是不是有更好的方式可以再提升?

 

因此,除了持續與鼎新的合作,他們運用精實生產的漸進力量,持續的改善。

 

精實管理,源自1996年《精實革命》一書作者詹姆斯.沃馬克(James Womack)與丹尼爾.瓊斯(Daniel Jones)見識到豐田生產方法,能大幅壓縮接單到交貨的時間,就像是幫企業瘦身。

 

雖然這是多年前的管理方法,隨著時代更迭,各行各業依舊可以看到精實管理的變形與實踐,精實管理是一個系統問題,推動不只由上往下,更多的時候是由第一線發現問題,才能追溯整個流程。從流程中抓出如何在一加一減之間調整,讓整體效能增加。

 

精實管理著重於消除流程中的浪費,因此識別企業內部的價值流程的重要性就格外重要。

一原金屬透過價值溪流圖的繪製,抓出交期瓶頸,發現從採購到生管到製程,中間有過多站與站間的等待,導致無價值工時的浪費。


繪製價值溪流圖.PNG


在這個過程中,結合價值交付的程序推進,一原逐步建構精密製程,從物料排程規劃、排程派工規劃到精實生產規劃。

在物料排程方面,以往供應商達交低,讓採購被動追料,或是開工齊套不如預期,鼎新以採購跟催、供應商評核、齊套追蹤三個機制,協助一原強化採單回覆、廠商出貨,進而達成達成各時距供需平衡之目標,提升採購單準交能力解決因料件缺料導致頻繁調整排程與等待的問題,提升一原的工單齊套控制能力。

 

製程派工流程改善與精實生產的實現

以往,現場生產量是否合理,多久要生產出來都依照老經驗主管,沒有標準規範來衡量作業人員的生產效率,督促生產節奏。

 

過往,生管與生管各排各的,導致互相等待,並依照經驗排產,排程又缺乏計畫主控,生管可能每周都在做挽救計畫,鼎新規劃標準工時衡量、生產批量移轉、排程派工、生產進度追蹤機制。

 

一原過去用斷階開立工單來達到生產控制目的,如此將帶來成倍的工單,領料,入庫單數量。透過sMES導入達成整併目標,並簡化BOM數量,同時也以斷階整併後的品號作為標準工時量測標的。另外為達到用精實生產來進行管理目標,需先進行時間研究之標準工時量測,定出標準工時。

 

生產批量移轉機制則為達到快速流轉,降低顆與顆間等待時間,支持批與批間的等待時間大幅縮短,再往上支持工單交付時間縮短。排程派工機制使排程有初步產能負荷依據,生管得以以計畫檔與預計齊料日排入生產排程中,並依照前後做排程銜接協調,sMES系統承接排程派工。

 

而生產追蹤機制則是要解決以往生產進度掌握在製造手中,生管管理顆粒度為剛出貨跟進改善為日,透過看板即時得知進度落後發生,並於每日14:00根據落後項目進行追回處置回報。

 

為了更貼合精實生產的精神,若能致力於消除非必要的無效價值流程,將能大幅提高企業的利潤,降低虧損產生的可能。以往生產進度掌握在製造手中,生管管理顆粒度為周改善為日,並在每日14:00檢討中追回落後的進度;但是,日跟進太慢,改為更精實的「秒管理」,即時在異常發生進行遏止,加快整體生產移轉的實現。

 

一原生管黃博育說,我們目前是透過排程表去控制整個生產計畫,可以顯現出更合理化的產能需求,掌握每小時以及每分鐘的產量,依照這些產量可以去做適當的調整,把時間發揮的更加淋漓盡致,創造最大的產能效益。

 

「現在導入之後,我們可以隨時隨地的監控每個機台的狀況。例如說工件的不良率太高或是機台故障等等,這些狀況只要一發生,我們就可以立即去處理做補救措施。 」

 

黃博育補充,一原產品大約有一萬多種,以往印製圖片都靠人力搜索印製,有可能造成圖面印錯,導致加工製程出錯。人工的交期排程也無法有效掌握是否合乎事實。

 

這部份則以加工CNC生管管控機制,解決一原圖面版次複雜,以往皆由生管自網路硬碟取加工圖面給加工課做生產。但因上萬筆料號,又各種不同圖號版次,容易取錯圖面,或版次較舊導致的生產報廢與客訴。直接依照訂單需求圖面與品號版次串製令版次,製令給MES直接取PLM版次,確保生產圖面版本正確,降低不良與報廢。

 

張宏澤表示,「我們帶著客戶來一步步把產品的標準工時測量出來,也把標準工時的程式放到系統裡去,讓系統作為輔助,用精實生產的方式,縮小了生產的批量,加快節拍的移轉。」

 

智能製造與精實生產相互支持 效益看得見

精實管理的作者提出的豐田模式中,歸納出14點原則,其中第8點原則提到:「使用可靠的、已經過充分測試的技術以支援人員及流程。」

 

其意義是,技術應該是用來支持員工,而不是取代員工,許多時候,最好的方法是在加入技術以支援流程之前,先以人工方式檢視與研究流程。在事業流程、製造系統,或產品中採用新技術之前,必須先經過實際測試,並鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試,且能改善流程,就可嘗試。

 

林宜正說:「我相信人力資源會越來越珍貴,盡量讓人去做思考判斷,其他可以靠系統或是機器的,就讓它們來。」

 

「公司內部資訊變得很透明!」吳忠衛說,無論是從生管或是業務單位,當大家都在同語言下溝通,反映於客戶需求時,可以快速把資訊提供給客戶。

 

吳忠衛很肯定鼎新以及顧問的協助,透過價值交付手法的推進,從關鍵議題診斷,到第一步關鍵機制建置,管理流程上線,至系統運行確認,到監控檢核上線,最後則是持續精進的關鍵成效確認。

 

在效益檢視,也有數字對應的實際檢核:以sMES機聯網+PLM圖檔整合+加工程式自動上下載,支持管理費用趨勢向下。機器維修費也下降5~10倍,報廢金額也往下縮減。

 

通過MES與eKB等電子看板,實現精實生產透過削減工單數、縮小生產批量、導入精實生產,降低生產前缺料發生率,工單如期完工從64.33%到89.8%。訂單達交由40.41%,提升至87.28%。現已可由延遲兩天出貨提升至提前10天完工,除了客戶變更交期狀況外,隨時準備好出貨程序。周轉天數269天降至178天內,總會計存貨金額降低千萬,訂單交付天數從112天下降到 79天。

 

智能製造與精實生產沒有誰先誰後

精實管理方式被廣泛運用在各企業管理後,也有不少人針對精實管理中的「零庫存」存疑,但其實其背後的用意是止於至善,零庫存是一種境界,持續追求進步與改善才是真諦。

 

透過全流程的檢視,一原的重點是降低非增值時間,時間的減少將產生服務水準、庫存周轉率、品質以及工時利用率的改善。

 

精實管理在智慧製造趨勢下被大家討論的迷思之一,是以為導入資訊系統、機器人、自動化設備就是精實。

 

但是,機器運作需要資料驅動,資料輸入、判定、分析需要人為設定,各企業需求也不同。設備投資的前提是人力的經驗,所以,刪除無價值的流程,讓員工學習如何更有效率,才是真正的精實管理,用精實生產實現智能製造,沒有誰先誰後,是如何互相扶持,這也是「智慧」的前提。

 

一原的第一階段目標達成已有初步成果,未來的第二三階段精進改善計畫也推行中,包含持續縮短訂單交付天數與降低存貨週轉天數等,也為未來建置智能戰情室奠下基石,如自動產線參數蒐集與智慧監測,還有高階產銷資訊即時可視化揭露。

 

如同吳忠衛所分享,轉型升級最高境界是「不知不覺」,「大破大立」是不得已的情況,一原秉持以成為閥門產業標竿的願景,將持續不斷的學習改善,也是一原正致力的方向。

看影片:一原金屬|存貨降低千萬!精實生產+製造現場智能化,打造一原金屬的新製造節拍


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