總是左右為難的產銷協調會

文：蔡宜蓁 2021-1-4

產銷協調會

為了能及時協調並解決公司產、供、銷每個環節所發生的異常，應該是固定時間舉行。如果有特殊的緊急事件也可以臨時召開。會議中每個單位可針對資源衝突進行協調與決議，並且依據決議執行。產銷協調會應以《業務需求》與《生管供給》兩個面向的差異，來協調市場面及生產面所面臨的各項變動因素或問題， 進而集思廣益、找出對企業營運最好的對策，所以，產銷協調會議可說是搭起銷售和生產間的一座橋樑。

產銷協調會有問題才需要開嗎?

這是發生在某公司各部門場景…

業務：明天要出的貨會延遲2天，這家客戶很難纏，應該早點通知呀！         

生管：上周業務部門緊急插單了3次，嚴重打亂本周的生產節奏，計畫趕不上變化！有幾張單趕不出來了，要請業務跟客戶喬一下交期。

採購：生產線組長反應供應商的物料品質異常，我請廠商快點調料來！

倉管：唉…已備的料用不完，已接單的生產卻有缺料，現場快要斷線斷料啦！

產銷協調會千萬不能等各部門發生衝突或是困難時才召開。為了能及時協調並解決公司產、供、銷每個環節所發生的異常，應該是固定時間舉行，例如：每週一例會、或是新品開發、訂單變更頻繁時。另外，如果有特殊的緊急事件也可以臨時召開。會議中每個單位可針對資源衝突進行協調與決議，並且依據決議執行。

產銷協調會誰是老大?

某日的產銷協調會議，會議上大家唇槍舌戰，你一言我一句，該怎麼辦?

業務部：上週接獲的客戶訂單預計下周一交貨，生管部的回應卻是要等到下周三才能出貨，這樣無法跟客戶交代，一定要如期出貨，生管部想想辦法吧！

生管部：使命必達也得要考量料件供應、生產線的負荷，我們也想拉近產線與訂單的距離啊！

產銷協調會應以《業務需求》與《生管供給》兩個面向的差異，協調市場面及生產面所遭遇的各項變動因素或問題，進而集思廣益、找出對企業營運最好的對策。所以，產銷協調會是搭起銷售和生產間的一座橋樑，會議執行重點有哪些?

■ 與會人員：產銷協調會的主持人通常是生產部的高階主管，例如廠長。會議固定班底有：總經理、生管部、業務部、採購部、製造部、研發部、品管部。

■ 討論事項：會議中主要討論的事項，常見的有：

■ 預期這個月或未來的訂單狀況與產能負荷狀況。

■ 客戶交期在未來2周~1個月內要出貨的訂單是否可以準時出貨? 

■ 無法準時出貨時，需確認異常原因，例如：缺料、產能不足或是插單。

■ 提出異常原因的對應解決方案，例如：催料、找替代料件、人員加班或是找外包廠商生產，甚至於緊急插單生產。

■ 如果討論後還是無法避免訂單延遲，生管部門必須明確告知延後的天數，並由業務部門提前與客戶溝通，維持良好的客戶關係。

■ 準備資料：會議上為了避免各部門站在自我立場而誤導生產計畫的安排，各部門應該事先準備相關報表，例如：

■ 業務部：未來2周~1個月出貨的訂單，以及需要插單的緊急訂單。

■ 生管部：最新的生產週排程計畫表，或是日排程計劃表。

■ 採購部：本周需要進行的採購跟催明細表、供應商供料明細表。

■ 製造部：本周製令規劃結果表、製令預計產出表。

   未來2周~1個月的生產線或設備負荷狀況表。

訂單重要? 還是產能重要?

是訂單重要還是產能重要呢? 建議企業可用質量、成本、交付、服務之營運策略做為產銷平衡的考量的依據。來看看以下兩個實際案例：

案例一：某汽車零組件企業，業務部門同時接獲《中心車廠》與《維修保養廠》2家客戶訂購同一種零件的緊急訂單，交期為同一天；但生管部門回覆生產線產能負荷過大，這兩張急單無法同時交貨，到底要先做誰的呢?

企業可依據客戶帶來利潤和價值對客戶進行分級，主要是區分哪些是重點客戶，哪些是一般客戶，資源的分配可以依據實際狀況針對重點客戶優先安排，因為這些20%的大客戶貢獻了企業80%的利潤，對企業經營業績產生一定影響。

以上述案例來看：可以先滿足重點客戶《中心車廠》的訂單交付與服務；再針對消費頻率低、消費量小、利潤薄的一般客戶《維修保養廠》協調交期變更事宜。後續，生管部門可重新依據客戶訂單的輕重緩急，協調出訂單的優先順序，妥善安排生產計畫。

案例二：某公司面臨轉型，積極跨界拓展新產品的業務市場，生管部門因產線負荷已滿載，所以針對臨時插入的緊急訂單，告知業務部門會比預訂交期晚2天才能出貨。但業務單位回應這家客戶的新品訂單很重要，而且已向總經理報備，無論如何這張訂單一定要準時出貨！

對於公司面臨轉型，積極跨界拓展新產品的業務市場，當市場陸續傳回接單捷報，對公司來說正是打進「新市場供應鏈」的好機會。因此，即便產能負荷面臨瓶頸，仍應積極完成訂單生產。建議企業可以評估訂單是採生產線增加、人員加班的內部協調方式，還是以委外生產、調貨...等外部資源來完成。

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